Théorie et concepts de la carrière

Comme nous l'avons noté dans le chapitre précédent, les changements économiques, technologiques et sociaux ainsi que les événements mondiaux ont eu un impact significatif sur les carrières. En conséquence, les quatre dernières décennies ont vu le développement de nouvelles approches et de nouveaux concepts liés aux carrières et au développement de carrière. Bien que plusieurs perspectives aient été proposées, nous nous concentrerons sur quatre d'entre elles : la carrière protéiforme, la carrière sans frontières, la carrière kaléidoscope et la carrière durable. 

Premièrement, elles nous aident à comprendre l'évolution des carrières au 21e siècle. Elles sont précieuses pour les individus qui souhaitent développer des compétences professionnelles qui les aideront à réussir leur carrière. En outre, elles fournissent aux praticiens engagés dans le développement de carrière des outils et des perspectives variés qui leur permettront d'être mieux équipés pour aider les autres. Deuxièmement, ces approches fournissent un cadre pour des recherches plus approfondies sur les carrières qui, en fin de compte, devraient élargir nos connaissances et nos pratiques en matière de développement de carrière. C'est important, car l'environnement professionnel actuel et futur exige de la flexibilité et de l'innovation qui s'appuient sur des recherches solides. 

Les orientations de carrière

Nous commencerons ce chapitre en examinant les deux perspectives, souvent appelées " nouvelles orientations de carrière ", qui ont fait l'objet d'une grande attention de la part des chercheurs et des praticiens de la carrière ces dernières années : la carrière protéiforme et la carrière sans frontières (Baruch, 2014 ; Briscoe & Hall, 2006 ; Hall, et al., 2018).

La carrière protéiforme

La carrière protéiforme tire son nom du dieu grec Protée, un dieu de la mer qui était capable de changer de forme. Du point de vue de la carrière, cela suggère une personne qui peut être flexible et adaptable dans un paysage professionnel turbulent et en constante évolution. Hall (1976) a décrit la carrière protéiforme comme "un processus que la personne, et non l'organisation, gère" (p. 201). En d'autres termes, l'individu est en charge de sa propre carrière. Pour beaucoup d'entre vous, cela ne semblera pas particulièrement nouveau - bien sûr, on est maître de sa carrière ! Cependant, avant les années 1970, une carrière était souvent conçue comme un emploi au sein d'une organisation. Les individus allaient travailler pour une organisation, y restaient pendant la majeure partie de leur vie professionnelle et découvraient que leurs chances d'avancement étaient souvent gérées par l'organisation et guidées par les besoins de ce système. Comme l'ont souligné Briscoe et Hall (2006), la notion de carrière protéiforme est plus qu'une simple vue d'ensemble des carrières. C'est "... une attitude à l'égard de la carrière qui reflète la liberté, l'autodirection et le fait de faire des choix basés sur ses valeurs personnelles" (Briscoe & Hall, 2006, p. 6). Il s'agit d'une orientation de carrière "centrée sur l'intérieur" (Briscoe, et al., 2012), qui renforce le fait que l'individu détermine son propre parcours professionnel, plutôt que de se fier aux directives des systèmes organisationnels. 

Une orientation de carrière protéiforme (PCO) comprend deux dimensions : 

1. Une orientation vers les valeurs intrinsèques, qui signifie que les valeurs internes d'une personne déterminent la façon dont elle envisage sa carrière et son développement et 
2. L'autodirection, qui suggère qu'une personne est responsable de ses choix de carrière et de son développement. 

La gestion de carrière autodirigée peut être décomposée en deux composantes : une composante réflexive et une composante comportementale. En d'autres termes, les individus qui prennent en charge leur propre carrière réfléchissent à leurs objectifs et plans professionnels, développent des idées sur leur carrière (réflexion) et peuvent ensuite choisir d'agir sur la base de ces idées (comportement) (De Vos & Soens, 2008).

L'antécédent le plus communément associé à l'APC est une personnalité proactive (Hall, et al., 2018). D'autres compétences se sont avérées prédictives du BCP, notamment la conscience de soi, l'adaptabilité, la fixation d'objectifs, une perspective positive des événements, la compréhension de l'influence que l'on peut avoir sur son environnement et la confiance en l'avenir (Cortellazzo, et al.........), ainsi que la capacité d'adaptation et la capacité de s'adapter à la situation, 

Le développement de l'échelle Protean Career Attitude (Briscoe et al., 2006) a suscité davantage de recherches empiriques sur la carrière protéiforme. Si l'échelle de Briscoe et al. reste la plus utilisée, d'autres adaptations de cette échelle et de nouvelles échelles (par exemple, Baruch, 2014) ont été développées. 

Les études utilisant ces échelles ont montré qu'une orientation de carrière protéiforme est positivement liée à la satisfaction professionnelle et à l'employabilité perçue (Cortellazzo et al., 2020 ; De Vos & Soens, 2008), ainsi qu'à la performance, à la réussite professionnelle et au bien-être psychologique (Briscoe et al., 2012). 

Chacun de ces facteurs est précieux, en particulier l'idée d'employabilité qui est devenue de plus en plus importante à mesure que les organisations se reconfigurent et que les individus s'efforcent de maintenir leurs compétences à jour, prêts à saisir de nouvelles opportunités. Des études récentes ont examiné l'impact du BCP sur les résultats organisationnels tels que le comportement de citoyenneté organisationnelle, l'engagement organisationnel, l'identification à l'organisation et la réalisation des tâches, et ont trouvé des associations positives (Baruch, 2014 ; Rodrigues, et al., 2015, 2021). 

Ces résultats ont amené certains chercheurs à réfléchir à ce que l'on appelle le "paradoxe protéiforme" : l'ironie intrigante selon laquelle une orientation qui met l'accent sur l'agence individuelle et qui profite souvent grandement à l'individu peut également conduire à des résultats positifs pour l'organisation ou le groupe.

Bien qu'il existe des preuves de résultats de carrière positifs associés à une orientation de carrière protéiforme, cette approche a également été critiquée pour ne pas refléter les carrières de la plupart des individus. Il a été suggéré qu'une approche protéiforme peut fonctionner principalement pour les personnes qui ont beaucoup d'éducation formelle et qui occupent des postes professionnels (Kuchinke, 2014). 

Inkson (2015) a décrit deux préoccupations majeures concernant l'approche protéiforme : sa perspective axée sur les valeurs, qui suggère que certaines valeurs sont meilleures que d'autres, et son accent sur l'agence individuelle, qui peut créer l'attente que les organisations et la société peuvent abdiquer leur rôle en fournissant un soutien aux carrières des individus.

Ces points de vue dichotomiques posent l'une des nombreuses questions pour l'avenir du développement de carrière. En l'occurrence, l'idée d'une carrière protéiforme peut-elle être généralisée à différents niveaux de revenus et d'éducation ? Convient-elle à de nombreux types de travail ou sera-t-elle considérée comme réservée à ceux qui disposent de moyens financiers et d'un capital éducatif suffisants ? Quelles responsabilités et quels rôles les organisations (et les DRH) devraient-ils assumer pour ceux qui ont une orientation de carrière protéiforme ? 

La carrière sans limites 

La carrière sans limites est caractérisée comme "une indépendance par rapport aux arrangements de carrière traditionnels plutôt qu'une dépendance à leur égard" (Arthur et Rousseau, 1996, p. 6). Dans leur ouvrage fondateur, Arthur et Rousseau ont identifié différentes formes que peut prendre la carrière sans limites. L'une d'entre elles, par exemple, impliquerait la "mobilité à travers les frontières d'employeurs distincts", en passant facilement (et peut-être fréquemment) d'une organisation à l'autre pour profiter de nouvelles opportunités. Les carrières sans frontières comprennent à la fois la mobilité physique (par exemple, changer d'emploi, de profession, de pays, etc.) et la mobilité psychologique, qui est "la capacité de se déplacer dans l'esprit de l'acteur de la carrière" (Sullivan & Arthur, 2006, p. 21). Les premières études ont eu tendance à se concentrer sur la mobilité physique parce qu'elle était beaucoup plus facile à mettre en œuvre (Sullivan & Arthur, 2006). 

Le développement de l'échelle Boundaryless Career Attitudes a permis de mesurer la mobilité psychologique (Briscoe, et al., 2006). Cette échelle mesure à la fois l'"état d'esprit sans frontières", c'est-à-dire l'"attitude que les gens ont à l'égard de l'établissement et de la poursuite de relations professionnelles transfrontalières" (Briscoe et al., 2006, p. 31), et la "préférence pour la mobilité organisationnelle", c'est-à-dire le degré d'intérêt qu'une personne peut avoir pour un mouvement réel (par exemple, entre plusieurs employeurs).

L'avènement de l'échelle de Briscoe et al. a suscité davantage de recherches sur les carrières sans frontières. 

L'état d'esprit sans frontières et la préférence pour la mobilité se sont avérés liés à certaines caractéristiques de la personnalité (par exemple, la personnalité proactive) (Briscoe, et al., 2006), aux compétences professionnelles (Colakoglu,2011) et aux facteurs de motivation (par exemple, l'autonomie, l'affiliation) (Segers, et al., 2008). 

Toutefois, certaines études ont donné des résultats contradictoires. 

Par exemple, Verbruggen (2012) a constaté que le fait d'avoir un état d'esprit sans limites conduisait à des indicateurs tangibles de réussite professionnelle (par exemple, augmentation des promotions et des salaires), mais que le fait d'avoir une préférence pour la mobilité organisationnelle avait tendance à se traduire par moins de promotions et par une moindre satisfaction au travail et dans la carrière.

Un examen complet de la littérature sur les carrières sans limites et la réussite professionnelle a conclu que la relation était compliquée. La recherche suggère que les carrières sans limites peuvent avoir des effets positifs et négatifs sur les indicateurs objectifs et subjectifs de la réussite. Le fait que ce type de carrière aboutisse à des résultats positifs ou négatifs dépend d'un certain nombre de facteurs facilitateurs (par exemple, la mobilité volontaire, le soutien institutionnel, les ressources) ou de facteurs contraignants (par exemple, la mobilité involontaire, les contraintes personnelles et/ou structurelles) (Guan, et al., 2019).

Rodrigues et ses collègues ont réalisé des études examinant les différences entre les orientations de carrière - en particulier le BCP et l'orientation sans limites - et divers résultats organisationnels. Dans les deux études, ils ont constaté que les individus ayant un BCP élevé adoptaient davantage de comportements de citoyenneté organisationnelle et faisaient état de niveaux d'engagement organisationnel plus élevés que ceux ayant une orientation sans limites (Rodrigues, et al., 2015, 2021). Toutefois, ils ont également constaté que le soutien organisationnel était plus important pour développer l'engagement chez les personnes ayant une orientation sans limites élevée, ce qui suggère que les organisations peuvent être en mesure de favoriser des résultats positifs si elles encouragent et aident les personnes ayant cette orientation (Rodrigues, et al., 2021).

La notion de carrière sans limites a été critiquée par certains chercheurs dans ce domaine. Certains estiment que le concept est trop ambigu, qu'il est confus en raison des différentes façons dont il a été défini et qu'il induit en erreur, car il semble en fait que l'accent soit mis sur le franchissement des limites, plutôt que sur l'absence de limites, ce que le terme semble suggérer (Inkson, 2015 ; Inkson, et al., 2012). Rodrigues et Guest (2010) affirment qu'il existe toujours un besoin de limites dans les carrières. 

Bien que de nombreuses frontières aient été redéfinies et modifiées en raison de l'environnement économique (par exemple, l'émergence des gigworkers et du travail à distance), elles existent toujours et sont toujours nécessaires. Dries et al. (2012) ont également constaté que de nombreux salariés souhaitent encore des carrières traditionnelles et que ces carrières sont plus satisfaisantes que celles qui correspondent à l'idéal "sans frontières". Tout comme l'approche de la carrière protéiforme, l'orientation de la carrière sans limites, axée sur l'agence individuelle, peut être une option pour les individus instruits qui occupent des postes professionnels, techniques et de gestion.

Pourtant, pour beaucoup, la notion de carrière sans limites n'est pas forcément positive, surtout si elle entraîne une mobilité involontaire qui conduit à plus d'insécurité, d'emplois précaires ou de chômage (Inkson, 2015). Par exemple, il pourrait s'agir d'une carrière entièrement délimitée (c.-à-d. qui s'inscrit dans les limites d'une organisation ou d'un domaine), de frontières perméables (c.-à-d. qui conserve l'esprit de flexibilité et d'opportunité, que l'on agisse ou non en conséquence) ou d'une carrière sans limites (c.-à-d. qui passe facilement et peut-être fréquemment d'une organisation et/ou d'une profession à l'autre). Cette perspective pourrait mieux correspondre à la variété des lieux de travail et des opportunités de carrière qui composent notre société mondiale.

La carrière kaléidoscope

Mainiero et Sullivan ont développé leur modèle en utilisant la métaphore du kaléidoscope pour décrire les carrières. Imaginez un kaléidoscope dont les motifs changent en fonction de la rotation du tube ; chaque mouvement révèle une nouvelle perspective. De la même manière, selon leur modèle, les carrières se développent et évoluent également selon des schémas. Le modèle de carrière kaléidoscope (KCM) qui en résulte "décrit comment les individus changent le schéma de leur carrière en faisant tourner les différents aspects de leur vie pour organiser leurs relations et leurs rôles d'une nouvelle manière" (Sullivan & Baruch, 2009, p. 1557).

Mainiero et Sullivan (2005) ont proposé trois paramètres importants pour influencer les décisions de carrière:

• Authenticité : faire des choix qui permettent d'être fidèle à soi-même.
• Équilibre : faire des choix qui permettent à un individu d'équilibrer ses responsabilités professionnelles et extraprofessionnelles. 

Les recherches de Mainiero et Sullivan ont clairement suggéré que l'un de ces trois paramètres serait l'objectif principal à différents moments de la carrière d'un individu, en fonction des changements survenant dans sa vie.

En formulant ce modèle, ils se sont particulièrement intéressés à la compréhension des modèles de carrière des femmes. Ils ont constaté que le relationnisme dominait typiquement la pensée des femmes lorsqu'elles prenaient des décisions concernant leur carrière. Ils ont également constaté des différences entre les sexes en ce qui concerne les questions dominantes à différents moments de la carrière des hommes et des femmes. Les hommes et les femmes semblent plus préoccupés par les défis et la réalisation d'objectifs au cours des premières années de leur carrière. Les différences entre les hommes et les femmes tendent à apparaître au milieu et à la fin de la carrière. Les questions d'équilibre semblent avoir une influence majeure pour les femmes en milieu de carrière, tandis que l'authenticité devient de plus en plus importante pour les hommes à ce moment-là. En fin de carrière, l'accent mis sur l'authenticité domine souvent les carrières des femmes, tandis que l'équilibre est plus susceptible d'être la priorité des hommes en fin de carrière (Cabrera, 2008 ; Mainiero & Sullivan, 2005). 

Sullivan et Mainiero (2007) ont qualifié ces deux modèles de carrière d'alpha (défi, suivi de l'authenticité, puis de l'équilibre) et de bêta (défi, puis équilibre, et authenticité en fin de carrière). Il existe un soutien empirique à l'idée que l'authenticité, l'équilibre et le défi changent à différents moments de la carrière (Dabbs, et al., 2020;Mainiero & Gibson, 2018), et que les rôles dans la vie ont un impact sur l'importance de ces trois paramètres (O'Neill & Jepson, 2019). 

Cependant, certaines études n'ont pas mis en évidence le modèle alpha ou bêta. Par exemple, une étude portant sur des entrepreneuses malaisiennes a révélé que ces femmes donnaient la priorité à l'authenticité au début de leur carrière, l'équilibre devenant plus important une fois qu'elles étaient établies. Le défi est devenu plus important plus tard, lorsqu'elles tentaient de faire progresser ou de développer leur entreprise (Au, et al., 2021). 

Une étude menée auprès d'employés du secteur public en Grèce a révélé que très peu d'entre eux trouvaient leur travail significatif (par exemple, l'authenticité), que l'équilibre n'était généralement pas perçu comme une préoccupation (emplois avec des horaires prévisibles et peu d'heures supplémentaires) et que le défi était souvent perçu comme un "fardeau", entraînant un surcroît de travail sans aucune incitation. Cependant, un fort besoin de sécurité a été constaté, ce qui a incité les chercheurs à suggérer d'inclure la sécurité comme quatrième paramètre (Mouratidou & Grabarski, 2021). 

Ces études soulignent l'importance des facteurs contextuels tels que le type d'emploi et la culture nationale/organisationnelle dans la manière dont les individus perçoivent l'importance de ces paramètres à différents moments de leur carrière. 

La carrière durable

Peut-être la plus actuelle et la plus complète, la carrière durable (CS) a été définie comme "la séquence des différentes expériences de carrière d'un individu, reflétée par une variété de modèles de continuité dans le temps, traversant plusieurs espaces sociaux, et caractérisée par l'agence individuelle, qui donne un sens à l'individu" (Van der Heijden & De Vos, 2017, p. 7). 

Elle a une portée multidimensionnelle dans la mesure où elle intègre les actions et les intérêts des personnes qui construisent leur carrière, les contextes dans lesquels les carrières se développent et l'évolution de ces carrières dans le temps (De Vos et al., 2020), 2020).

La durabilité renforce l'idée que le développement de carrière nécessite à la fois des efforts et des responsabilités partagés pour répondre aux besoins des individus et des organisations (Van der Heijden & De Vos, 2017).

La durabilité de carrière intègre les attributs suivants :

• Le travail s'aligne sur les forces et les intérêts des individus
• L'apprentissage continu et les opportunités sont nécessaires au renouvellement.
• L'employabilité est essentielle à la sécurité actuelle et future.
• Le travail et les autres secteurs de la vie sont intégrés tout au long de la vie (Kossek,et al...)

 Selon DeVos et al. (2020), ces attributs se retrouvent dans trois dimensions interdépendantes : 

• La personne qui possède la carrière, 
• Le contexte dans lequel on vit et travaille, 
• La reconnaissance du fait que les carrières sont créées et recréées au fil du temps. 

Dans leur modèle de carrière durable, ils ont également identifié trois indicateurs individuels clés de la réussite d'une carrière durable qui reflètent ces attributs et dimensions:

• Le bonheur, qui implique de faire correspondre le travail avec ses forces, ses intérêts et ses valeurs pour atteindre ses objectifs personnels et professionnels.
• La santé, qui s'appuie sur cette base, en favorisant le bien-être physique et mental tout au long de la carrière en combinant avec succès le travail avec d'autres aspects de la vie pour réaliser l'intégration travail-maison.
• La productivité, qui incorpore les performances actuelles, l'employabilité future et la sécurité de l'emploi (Devos et al... 2020, pp. 4-5)

Pour que ces trois indicateurs de réussite se concrétisent, les individus doivent être proactifs dans la gestion de leur carrière, s'adapter aux changements qui surviendront et être ouverts à un apprentissage récurrent sur eux-mêmes et sur leur environnement de travail (DeVos, et al., 2020). 

Heslin et al. (2020) ont développé la nécessité d'un apprentissage et d'un renouvellement continus, en proposant qu'un état d'esprit de mode d'apprentissage est essentiel pour rester en phase avec un climat de travail en évolution, et devrait être considéré comme une méta-compétence pour atteindre la durabilité de la carrière.

Une force de la littérature sur les carrières durables est la reconnaissance du rôle important que joue le contexte dans la carrière des personnes. Si l'agence individuelle reste importante, les différentes couches du contexte - foyer, organisation, groupe de travail, communauté, société, etc. - sont prises en compte dans la compréhension et l'exploration des carrières. Ainsi, une carrière durable est une carrière qui reconnaît non seulement l'influence de certains facteurs environnementaux (par exemple, la technologie et l'économie), mais aussi l'interconnexion entre la vie professionnelle, la vie familiale et la vie communautaire (Van derHeijden & DeVos, 2017). 

La notion d'"adéquation dynamique" est importante pour la durabilité de la carrière - l'alignement des indicateurs de la CS (par exemple, la santé, le bonheur et la productivité) ainsi que les trois dimensions de la CS (personne, contexte et temps) (DeVos, et al., 2020, p. 5). 

 Les chercheurs ont commencé à examiner les questions d'adéquation : 

• comment les intérêts et les objectifs de carrière des individus s'alignent sur les besoins et les intérêts de leur organisation (Chuzikowski, et al., 2020), 
• l'alignement entre les domaines de la vie privée et le travail (Hirschi, et al., 2020), 
• et la manière complexe dont les travailleurs indépendants parviennent à l'adéquation personne-carrière (van den Groenendaal, et al., 2022).

Étant donné que l'approche de la carrière durable n'en est qu'à ses débuts, peu de recherches empiriques ont été menées et, à ce jour, la plupart des études qui ont été réalisées ont utilisé des méthodes qualitatives. Un instrument intitulé "CareerSustainability Scale" (Chin, et al., 2021) constitue un premier effort pour répondre à l'appel au développement d'un "instrument de mesure psychométriquement solide" afin de poursuivre les travaux nécessaires sur les carrières durables (Van derHeijden, et al., 2020, p. 7). Cette échelle utilise les caractéristiques de la CS proposées par Newman (2011) : renouvellement, flexibilité et intégration, et ajoute la débrouillardise comme quatrième caractéristique. 

Compte tenu de l'intérêt que suscite cette approche, nous imaginons que d'autres échelles seront introduites et que d'autres recherches quantitatives seront menées. Les perspectives décrites ci-dessus sont distinctes, mais elles répondent toutes au paysage complexe dans lequel les carrières s'inscrivent au 21e siècle. Dans une certaine mesure, chacune prend en compte l'impact et l'importance des réseaux, des questions liées au travail et à la vie privée, de la technologie et d'autres influences environnementales. La littérature sur les carrières durables, en particulier, met l'accent sur ces facteurs contextuels et reconnaît le rôle important que jouent la GRH et la DRH dans la durabilité des carrières des travailleurs (Van der Heijden, et al., 2020). 

Le tableau 2.1 résumant les quatre approches est présenté ci-dessous.Implications pour la pratique

Ces quatre perspectives de carrière suggèrent diverses façons dont les praticiens du développement des ressources humaines peuvent aider les individus à développer leur carrière. Briscoe et al. (2012) ont constaté que ces attitudes peuvent faciliter le développement des compétences professionnelles, ce qui peut s'avérer bénéfique pour naviguer dans des environnements d'emploi incertains. 

Selon ces auteurs et DeVos et Soens(2008), les attitudes protéiformes et illimitées peuvent être apprises.

Créer des opportunités pour développer la flexibilité et l'adaptabilité des employés.

Le chapitre 3 fournit de plus amples informations sur l'adaptabilité professionnelle, y compris une description d'un programme de formation conçu pour accroître l'adaptabilité.

• Encourager les employés à établir des réseaux externes et internes et fournir un soutien pour le développement de divers réseaux (par exemple, en fonction des intérêts, des affinités de groupe). De plus amples informations sur les réseaux sont fournies au chapitre 4.4 
• Offrir des possibilités de développement créatif qui permettent aux employés de travailler de manière transversale et qui encouragent les mouvements latéraux et verticaux au sein de l'organisation.
• Envisager soigneusement les possibilités de développement qui apporteront des défis à la carrière des individus, favoriseront l'harmonie et/ou l'intégration entre le travail et la famille/les autres aspects de la vie, et qui renforceront le sentiment d'authenticité de chacun. Par exemple, Sullivan et Mainiero (2008) ont suggéré de mettre en place de courts congés sabbatiques et des programmes de bien-être en entreprise pour soutenir l'authenticité, des politiques qui permettent des "interruptions de carrière" pour promouvoir l'équilibre, et des rotations de postes et des affectations à l'étranger pour soutenir le paramètre du défi (pp. 38-41).
• Veiller à ce que les politiques et procédures organisationnelles soutiennent, plutôt que d'entraver, le développement de carrière des employés 

Concepts de carrière

Pour mieux comprendre les carrières, il faut se familiariser avec les différents concepts utilisés dans l'étude des carrières. Nous nous concentrerons sur quatre concepts majeurs : 

• la réussite professionnelle, 
• les compétences professionnelles, 
• les transitions professionnelles 
• l'identité professionnelle.

Réussite professionnelle

La majorité d'entre nous, à un moment ou à un autre de notre vie, réfléchit à sa carrière et l'évalue. Nous pouvons estimer qu'elle est réussie ou non et, comme beaucoup de choses sur lesquelles nous portons des jugements, ces évaluations sont susceptibles d'évoluer avec le temps et de varier d'un individu à l'autre.

Les spécialistes de la carrière ont consacré beaucoup d'attention à la notion de réussite professionnelle pour tenter de comprendre ce qu'elle implique et ce qui permet de la prédire. La réussite professionnelle a été définie comme un résultat positif d'une expérience professionnelle et comme un processus permettant d'atteindre des objectifs liés au travail (Arthur et al., 2005 ; Mirvis et Hall, 1996). 

La plupart reconnaissent que la réussite professionnelle comporte deux composantes distinctes : 

• La réussite professionnelle subjective, qui est axée sur l'intérieur, c'est-à-dire qu'il s'agit d'une évaluation unique et personnelle de la carrière d'un individu, et la réussite professionnelle objective, qui comprend les indicateurs de réussite qui sont plus tangibles et axés sur l'extérieur (Arthur et al., 2005 ; Heslin, 2005). 
• La réussite professionnelle subjective est le plus souvent considérée comme un signe de satisfaction professionnelle (Heslin, 2005), bien que d'autres jugements tels que la valeur du capital humain des individus et les auto-évaluations de l'efficacité et des capacités d'une personne puissent également être considérés comme des mesures (Stumpf & Timon, 2012). 

Les indicateurs courants de la réussite professionnelle objective comprennent le salaire, les promotions et le statut professionnel, qui peuvent tous être évalués par d'autres personnes (Ng, et al., 2005). Il est important de reconnaître que si ces deux types de réussite professionnelle sont liés, il s'agit de concepts distincts (Spurk, et al., 2019) et que la corrélation entre eux est faible à modérée (Ng, et al., 2005).

Toutefois, la réussite professionnelle est beaucoup plus compliquée que la simple identification de ces deux composantes. Heslin (2005) affirme qu'une autre question incontournable lorsqu'on envisage la réussite professionnelle est celle des critères utilisés pour évaluer les expériences de carrière d'une personne.

D'autres sont plus enclins à utiliser des critères autoréférents, les normes étant fixées par l'agent de carrière. 

Par exemple, un entrepreneur en herbe peut estimer que le succès sera atteint lorsque son entreprise se développera suffisamment pour lui assurer un salaire lui permettant de ne pas avoir à occuper un autre emploi. Une autre façon d'évaluer les résultats d'une carrière consiste à utiliser des critères référents (Heslin, 2005). 

Par exemple, une personne peut avoir l'impression d'avoir échoué parce que son collègue est déjà devenu associé dans le cabinet d'avocats et qu'elle ne l'est pas. Il peut également s'agir de l'idée d'être à la hauteur des attentes des autres en ce qui concerne sa carrière. Certains individus peuvent se sentir obligés d'exercer une certaine profession, de gagner un certain salaire ou d'obtenir des promotions en raison des attentes placées en eux par la famille, les pairs ou les supérieurs hiérarchiques, par exemple. 

Comme l'a souligné Heslin (2005), les individus évalueront la réussite professionnelle objective et subjective à l'aide de critères propres et d'autres critères. Dries (2011) a illustré la complexité de la définition de la réussite professionnelle en identifiant une variété de facteurs contextuels qui influencent la signification de la réussite professionnelle. Plus précisément, elle a expliqué comment les contextes historiques, culturels (par exemple, la culture nationale) et idéologiques (par exemple, la société et l'organisation) influencent nos définitions et nos points de vue sur la réussite professionnelle. 

Bien que nous puissions comprendre cette influence, en tant qu'employés et employeurs, nous n'utilisons souvent pas ces connaissances dans le développement des carrières. L'une des suggestions qu'elle a formulées est que les employés et les employeurs doivent élargir leur perspective de ce que signifie la réussite professionnelle. Cet élargissement renforcera le "sentiment d'authenticité" des employés, ce qui conduira à une main-d'œuvre plus diversifiée et plus productive (Dries, 2011, p. 380). 

Au-delà de la compréhension de la définition et de la perception de la réussite professionnelle, il est important d'examiner ce qui la prédit. La recherche a identifié divers facteurs prédictifs de la réussite professionnelle, y compris, mais sans s'y limiter, les éléments suivants:

• Le capital humain tel que l'éducation, la formation et l'expérience professionnelle. Dans leur méta-analyse des prédicteurs de la réussite professionnelle objective et subjective, Ng et al. (2005) ont constaté que nombre de ces facteurs étaient liés à la réussite, en particulier à la réussite professionnelle objective (par exemple, le salaire et les promotions). 
• Le capital social, tel que les relations interpersonnelles, les réseaux et les mentors. Par exemple, une étude menée par Seibert et al. (2001) a montré que le capital social était lié à la réussite professionnelle subjective et objective, mais qu'il ne s'agissait pas d'une simple question de "schmoozing". Au contraire, en développant leur capital social, les individus obtiennent trois avantages importants en matière de réseautage : l'accès à l'information, aux ressources et au parrainage de carrière, ce qui se traduit par des salaires plus élevés, davantage de promotions et une plus grande satisfaction professionnelle.
• Le parrainage organisationnel, tel que le soutien de la hiérarchie et les initiatives de DRH (par exemple, la formation et le développement) (Ng, et al., 2005 ; Wayne, et al., 1999). Bien que nous reconnaissions que le parrainage organisationnel recouvre à la fois des facteurs de capital humain et de capital social, nous souhaitons le mettre en évidence, compte tenu de l'accent mis sur le développement des ressources humaines dans le présent ouvrage. Ces initiatives seront examinées plus en détail au chapitre 4
• Les variables sociodémographiques telles que le sexe, la race et l'âge. Par exemple, vous êtes susceptible d'avoir un salaire plus élevé si vous êtes de race blanche, de sexe masculin, marié et plus âgé (Ng, et al., 2005). Bien que des progrès aient été réalisés, les femmes, les minorités et les personnes élevées dans la pauvreté sont toujours moins susceptibles de connaître la réussite professionnelle, en particulier si l'on considère des indicateurs objectifs tels que le salaire et les promotions. Les caractéristiques ou traits individuels stables tels que les cinq grands facteurs de personnalité, le locus de contrôle et les capacités cognitives (Ng, et al., 2005). Bien que ces variables soient relativement fixes, elles ont un impact sur la réussite professionnelle. Des mesures telles que le caractère consciencieux, la capacité cognitive, l'ouverture d'esprit et même l'attrait physique se sont révélées être des facteurs prédictifs (Hirschi, et al., 2021 ; Judge, et al., 1999, 2009).
• Facteurs structurels ou contextuels. Baruch et Bozionelos (2011) ont indiqué que les caractéristiques organisationnelles (par exemple, la taille, la propriété), les facteurs environnementaux (par exemple, les conditions économiques) et les facteurs sociétaux (par exemple, la législation, les systèmes éducatifs) auront un impact sur la réussite professionnelle. Judge et al. (1995), par exemple, ont constaté que des variables telles que le type d'industrie et le succès perçu de l'organisation prédisaient positivement les salaires des cadres et leur satisfaction à l'égard de leur carrière.Historiquement, la réussite professionnelle a été considérée comme un résultat (Heslin et Turban, 2016), mais les chercheurs reconnaissent qu'elle peut également être un antécédent à d'autres résultats de carrière et de vie. 
• Spurk et al. (2019) ont identifié cinq résultats majeurs de la réussite professionnelle (ou de l'absence de réussite) : 
  • le retrait (par exemple, la retraite), 
  • les attitudes professionnelles (par exemple, l'auto-efficacité professionnelle), 
  • le bien-être et la santé, 
  • les réactions de l'environnement de travail (par exemple, les perceptions de compétence) 
  • Les résultats de l'image de soi. Par exemple, l'ouverture d'esprit est souvent importante pour atteindre le succès et le succès professionnel tend à la renforcer au fil du temps (Hirschi, et al., 2021). 

Il est clair que la notion de succès est un concept important dans l'étude des carrières. C'est une façon importante pour nous, en tant qu'agents de carrière, et pour les autres, d'évaluer notre valeur. En outre, il s'agit d'un phénomène complexe qui continue d'être défini et réétudié pour mieux refléter la société contemporaine. La recommandation de Heslin et Turban (2016) de considérer la réussite professionnelle comme un "processus émergent" plutôt que comme un résultat est peut-être utile pour conclure la discussion sur ce sujet. 

Ils écrivent que la réussite professionnelle est "plus une fonction de ce que nous faisons et expérimentons tout au long de notre carrière, que de ce que nous avons comme résultat" (p. 163).

Compétences professionnelles

Quels sont les éléments essentiels nécessaires à la mise en œuvre d'une carrière ? 

Les compétences de carrière (CC) se développent au fil du temps et sont importantes à la fois pour les individus qui s'efforcent d'acquérir les capacités nécessaires pour faciliter leur carrière et pour les organisations qui tentent d'attirer et de développer des talents (Francis-Smythe, et al., 2012).DeFillippi et Arthur (1994) ont proposé trois CC principales : savoir-pourquoi, savoir-comment et savoir-qui. Les compétences liées au savoir-pourquoi se concentrent sur la connaissance de soi, la compréhension de ses intérêts et de ses valeurs. 

Selon DeFillippi et Arthur, ces compétences "répondent à la question "Pourquoi ?" en ce qui concerne la motivation professionnelle, la signification personnelle et l'identification" (p. 308). 

Les compétences en matière de savoir-faire sont les connaissances liées à l'emploi et les aptitudes liées à la carrière que les agents de carrière possèdent et qui contribuent aux capacités des organisations et des individus (DeFillippi & Arthur, 1994). La formation est une initiative couramment proposée pour améliorer ces compétences. Enfin, les compétences de connaissance sont les réseaux et les contacts liés à la carrière qui favorisent la communication au sein de l'organisation ainsi que l'apprentissage et la commercialisation des individus (DeFillippi & Arthur, 1994 ; Eby, et al., 2003). 

Ces trois compétences se sont avérées être des facteurs prédictifs de la perception de la réussite professionnelle et de l'aptitude à la commercialisation (Eby, et al.,2003). En outre, Colakoglu (2011) a constaté que deux des compétences - savoir pourquoi et savoir comment - augmentaient les sentiments d'autonomie et réduisaient l'insécurité de la carrière.D'autres modèles de compétences professionnelles ont été proposés. Francis-Smythe et al. (2012), par exemple, soutiennent que les modèles tels que celui de DeFillippi et Arthur se confondent avec les traits de personnalité et que les compétences suggèrent qu'il faut mettre l'accent sur les comportements. 

Leur modèle alternatif identifie sept compétences de carrière (CC):

1.  Fixation d'objectifs et planification de carrière
2. Connaissance de soi (p. ex. intérêts, valeurs, forces, faiblesses)
3. Efficacité des performances liées à l'emploi4 Compétences liées à la carrière (p. ex. recherche d'opportunités de développement)
4. Connaissance de la politique (de bureau)
5. Orientation professionnelle et réseautage
6. Recherche de feedback et présentation de soi (Francis-Smythe, et al., 2012,p. 236)

Ce modèle peut illustrer plus précisément la complexité des compétences de carrière (Francis-Smythe, et al., 2012). 

Akkermans et ses collègues ont identifié trois dimensions et six compétences qui sont importantes pour naviguer dans une carrière. Il s'agit des compétences de carrière réflexives : 

Compétences professionnelles réflexives:

• Réflexion sur les motivations : réfléchir aux valeurs, aux passions et aux motivations en rapport avec la carrière.
• Réflexion sur les qualités : réfléchir aux compétences, aux points forts et aux lacunes en rapport avec la carrière.
• Compétences professionnelles communicatives:
  • Travail en réseau : comprendre l'importance d'un réseau et être capable de l'élargir à des fins professionnelles. 
• Compétences communicatives en matière de carrière:
  • Réseautage : comprendre l'importance d'un réseau et être capable de l'élargir à des fins professionnelles 
  • Autoprofilage : être capable de communiquer ses connaissances, ses compétences et ses aptitudes aux autres.
• Compétences comportementales en matière de carrière:
  • Exploration du travail : rechercher activement des opportunités professionnelles sur le marché du travail.
  • Contrôle de la carrière : influencer activement sa carrière en fixant des objectifs et en élaborant des plans pour atteindre ces objectifs (Akkermans et al, 

Des recherches ultérieures ont montré que ces compétences professionnelles amélioraient le bien-être et l'engagement au travail (Akkermans, et al., 2013b) et la perception de l'employabilité (Akkermans, et al., 2015).

Les trois listes de compétences expliquées présentent des similitudes. Il est clair que l'on reconnaît l'importance de la conscience de soi, des connaissances et des compétences professionnelles, du travail en réseau et de la fixation d'objectifs. Comme l'ont souligné Akkermans et al. (2013b), les compétences professionnelles sont des ressources qui peuvent aider les individus à atteindre leurs objectifs de carrière.

Transitions professionnelles

La transition professionnelle a été définie comme "des événements ou des non-événements dans le processus de développement de carrière qui entraînent des changements dans la signification de la carrière, les hypothèses personnelles et la vision du monde" (O'Neil et al., 1987, p. 66). 

La plupart des transitions de carrière impliquent un changement de tâches, de poste ou de profession (Heppner, et al., 1994) et varient considérablement en fonction de la contrôlabilité, de l'ampleur et de l'ambiguïté de la transition (Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2008).

Les transitions de carrière courantes vécues par de nombreuses personnes comprennent le choix initial de la carrière, l'entrée dans l'organisation, la réévaluation de la carrière, la perte d'emploi involontaire et la retraite (Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2008).

Bien que le choix initial de la carrière se produise avant l'entrée dans une organisation, la DRH peut jouer un rôle important dans la plupart des transitions énumérées ci-dessus. L'entrée initiale dans une organisation peut être très stressante, car les nouveaux employés sont remplis d'ambiguïté et d'anxiété à l'égard de leur supérieur, de leurs collègues et du travail lui-même. Des programmes d'orientation bien conçus, des possibilités de mise en réseau et un accompagnement ne sont que quelques-unes des initiatives susceptibles d'aider les employés dans ce processus d'adaptation. 

L'orientation professionnelle et les parcours de carrière alternatifs pourraient être bénéfiques aux personnes qui réévaluent leur carrière. Les services d'outplacement et d'orientation professionnelle peuvent aider les salariés qui perdent leur emploi en raison d'une réduction des effectifs, d'une restructuration, d'une fermeture, etc. Enfin, l'offre de structures de travail alternatives telles que l'emploi temporaire et la retraite progressive, ainsi que les programmes de formation visant à préparer les employés à la retraite, sont des exemples d'initiatives de DRH qui peuvent aider les employés à faire la transition vers la retraite (Callanan & Greenhaus, 2008) 

Quel que soit le type de transition, les personnes qui connaissent un changement dans leur carrière sont susceptibles de ressentir de l'instabilité. 

Selon Ng, et al. (2007) "... les carrières se déroulent avec une alternance de périodes d'équilibre et de transitions de la mobilité professionnelle" (p. 367). Ils ont proposé que trois facteurs importants entraînent une rupture de cet équilibre :

1. Les facteurs structurels, notamment les conditions économiques, les caractéristiques sociétales (par exemple, la guerre, les percées technologiques, les mouvements sociaux), les différences sectorielles (par exemple, la prédominance des hommes ou des femmes, les pratiques de rémunération, la croissance du secteur) et les politiques de recrutement au sein des organisations (par exemple, les options de mobilité inter-nationale).
2. Les facteurs individuels, tels que le sexe, l'âge, l'origine ethnique, l'origine ethnique, l'origine ethnique, etc, Les différences individuelles, notamment les traits de personnalité, les intérêts professionnels, les valeurs et les styles d'attachement
3. La perspective décisionnelle, qui suggère que les intentions de transition sont déterminées par des normes subjectives concernant le changement (par exemple, la popularité d'un type particulier de mobilité professionnelle), la popularité d'un type particulier de mobilité professionnelle facilite le changement), la désirabilité de la mobilité et la préparation au changement

Ng, et al. (2007) soulignent que ces facteurs ne sont pas indépendants et que, dans la plupart des situations, un facteur en influence un autre, ce qui suggère que la décision de s'engager dans une mobilité professionnelle est complexe.

Dans une étude menée dans cinq pays, les individus ont fait état de causes internes pour expliquer les transitions de carrière, en particulier les individus des États-Unis et de trois pays européens (Chudzikowski, et al., 2009). 

• Les participants des États-Unis, en particulier, étaient motivés par une raison individuelle, par exemple le désir de faire quelque chose de différent ou le désir de changer de carrière pour créer un meilleur équilibre dans leur vie. Les participants à l'étude originaires de Chine ont attribué les transitions à des facteurs externes tels que les politiques gouvernementales et les restructurations organisationnelles, à l'instar des facteurs structurels identifiés par Ng et al. (2007). 
• D'autres facteurs externes, tels que les catastrophes naturelles, peuvent conduire à des transitions de carrière. Wordsworth et Nilakant (2021) ont interrogé des personnes qui ont volontairement quitté leur emploi après le tremblement de terre de Christchurch, en Nouvelle-Zélande, et ont constaté que le processus de prise de décision concernant la transition de carrière variait considérablement d'une personne à l'autre. 

Ils ont conclu que la décision d'effectuer un changement est un processus complexe impliquant à la fois l'agence et des facteurs contextuels.

Deux études sur les transitions de carrière ont des implications importantes pour les praticiens du développement de carrière et le DRH. Une étude portant sur des travailleurs coréens à la retraite et examinant la transition entre la retraite volontaire et l'emploi à la retraite a révélé que le processus de transition comprenait quatre étapes : 

1. Une période de déséquilibre dans une carrière antérieure 
2. Une période de réflexion sur soi et sur la situation avant de faire des changements 
3. Une période de développement de nouvelles relations professionnelles et de changements 
4. L'engagement dans une nouvelle carrière (Kim, 2014, p. 9) 

Kim a souligné que ces étapes ne sont pas nécessairement linéaires - au contraire, " chacune est un processus itératif qui nécessite des perturbations à chaque étape " (p. 15). En outre, l'apprentissage (formel et informel) a joué un rôle important dans le processus de transition de carrière de ces personnes post-retraitées. Une autre étude portant sur des diplômés chinois de MBA a révélé que les individus subissent des contraintes et des défis lors d'une transition de carrière. 

Les trois défis les plus courants perçus par les personnes interrogées portaient tous sur le manque de connaissances - manque de connaissances concernant les parcours professionnels, méconnaissance de "l'environnement et du mécanisme de la transition de carrière" et "manque de connaissances et d'expérience de l'industrie" (Sun & Wang, 2009, p. 521). 

Les auteurs ont souligné l'inadéquation des organisations et de l'éducation pour préparer les travailleurs à gérer les transitions de carrière. Ces études illustrent le rôle important de l'apprentissage dans le passage réussi d'une carrière à une autre. Les systèmes de DRH et les praticiens du développement de carrière peuvent aider les individus au cours de ces processus de transition par le biais d'une grande variété d'initiatives telles que l'accompagnement et le conseil en matière de carrière, la formation et le mentorat.

Identité professionnelle

Plusieurs d'entre nous, en essayant de définir "qui nous sommes", utiliseront notre occupation ou notre profession comme un moyen de s'identifier. 

Fugate et al. (2004) ont expliqué et différencié l'identité professionnelle de la manière suivante : l'identité professionnelle ressemble à des concepts tels que l'identité de rôle, l'identité professionnelle et l'identité organisationnelle en ce sens qu'ils se réfèrent tous à la manière dont les gens se définissent dans un contexte professionnel particulier. 

Cependant, l'identité de carrière est intrinsèquement longitudinale car elle implique de donner un sens à son passé et à son présent et d'orienter son avenir (....) (p. 20). 

Holland et ses collègues ont identifié et défini le concept d'"identité professionnelle" comme "... la possession d'une image claire et stable de ses objectifs, de ses intérêts et de ses talents" (Holland, et al., 1980, p. 1191). On a constaté que l'identité professionnelle est étroitement liée aux tâches associées à la cristallisation des préférences d'une personne en matière de carrière (Savickas, 1985).

Bien que l'identité professionnelle soit clairement liée à l'identité de carrière, elle a généralement été utilisée dans le cadre du counseling professionnel et de la recherche sur les choix de carrière des jeunes adultes (Ashforth et coll., 2008), ce qui limite son application à la construction continue de l'identité associée au travail et à la carrière.

 Les identités se construisent et se reconstruisent tout au long de la carrière (Turnbull, 2004) et en particulier lors des transitions de carrière (Black & Warhurst, 2019 ; Ibarra, 1999). 

Une étude qualitative des transitions de carrière effectuées par des consultants en gestion et des banquiers d'investissement juniors a révélé que les participants adoptaient trois comportements adaptatifs pour construire une identité professionnelle qui serait perçue comme crédible à la fois par les autres et par eux-mêmes (Ibarra, 1999). 

Ces trois comportements comprennent l'observation de modèles de réussite, l'expérimentation de soi professionnel (soit en imitant des modèles, soit en expérimentant pour trouver son style ou son approche authentique) et l'évaluation des résultats par des normes internes et le retour d'information d'autrui. 

Ces comportements suggèrent que les mentors, les réseaux et les coachs peuvent jouer un rôle important dans la formation de l'identité. Les résultats de la recherche indiquent également que la participation à des activités d'apprentissage informel contribue au développement d'une identité de carrière (Abadi et al., 2022) et que les activités de préparation à la carrière, telles que l'exploration et la planification de carrière, permettent de clarifier l'identité de carrière (Praskova et al., 2015). 

Il est clair que le développement d'une identité de carrière est un processus d'apprentissage complexe (Black & Warhurst, 2019 ; Meijers, 1998). Les identités de carrière évolueront avec le temps, mais certains pensent que cette forme d'identité sera de plus en plus importante. Ashforth, et al. (2008) expliquent : "Parmi les nombreuses bases d'identification possibles dans la vie professionnelle, l'identification professionnelle et de carrière pourrait devenir plus importante pour les individus à mesure que les turbulences environnementales continuent d'éroder les relations à long terme avec les organisations et les diverses bases qui s'y rattachent" (p. 352). 

Il est prouvé qu'une forte identité professionnelle peut conduire à des résultats positifs tels que la réussite professionnelle (Haibo, et al., 2018), des perceptions positives de l'employabilité et moins de détresse professionnelle (Praskora, et al., 2015). Lysova et al. (2015) ont également constaté que les identités professionnelles des individus les aidaient à comprendre les changements organisationnels et guidaient leurs réponses à ces changements. Ces résultats renforcent l'importance d'une identité de carrière forte et claire dans un contexte d'insécurité, de changement et de contrôle individuel sur l'emploi (Meijers, 1998).

Ces quatre concepts, la réussite, les compétences, les transitions et l'identité, sont importants pour toute personne intéressée par les carrières. Les praticiens du développement des ressources humaines, en particulier, doivent comprendre ces concepts et reconnaître comment ils peuvent améliorer les carrières des individus grâce à ces connaissances. 

Le tableau 2.2 fournit une liste de quelques-unes des façons dont ces concepts sont opérationnalisés, mesurés et évalués dans la littérature. Certaines de ces mesures pourraient être utiles à la fois aux individus et aux praticiens qui s'efforcent de développer leur propre carrière et celle des autres. 

Implications pour la pratique

Les praticiens du développement des ressources humaines peuvent aider les individus à développer leur carrière de diverses manières en s'appuyant sur leur connaissance de ces concepts. Par exemple:

1. Comprendre les différentes façons dont les individus définissent et perçoivent la réussite professionnelle et agir en tant que défenseur de l'adoption d'une variété de pratiques qui soutiendront les individus dans leur quête de réussite.
2. En utilisant des modèles de compétences professionnelles tels que ceux proposés par Akkermans, et al. (2013a, 2013b) ou par Francis-Smythe, et al. (2012), concevoir des initiatives qui aideront les individus à développer leurs CCs. Une grande variété d'activités peuvent y contribuer, telles que la formation, les stratégies d'amélioration des performances, le coaching, le mentorat et la mise en réseau. Francis-Smythe et al. concluent que les organisations en bénéficieront autant que les employés individuels, citant des taux de rotation plus faibles et un engagement accru envers l'organisation comme résultats potentiels du développement des CC des travailleurs. 
3. Reconnaître que les transitions de carrière volontaires et involontaires sont inextricablement liées à l'apprentissage. Par conséquent, il existe de nombreux moyens (dont beaucoup ont été mentionnés précédemment) par lesquels les DRH peuvent aider les individus à traverser ces transitions dans le but de rétablir l'équilibre et de réussir (quelle que soit la définition qu'ils en donnent) dans leur nouvelle carrière.
4. Reconnaître le rôle important que jouent les carrières dans la construction et la re-construction de l'identité. Le DRH peut faciliter le processus de repérage des modèles de rôle que les individus peuvent observer et dont ils peuvent s'inspirer, et apporter son soutien au processus de rétroaction externe nécessaire à la formation de l'identité.

Résumé

Ce chapitre donne un aperçu de quatre perspectives de carrière : la carrière protéiforme, la carrière sans frontières, la carrière kaléidoscope et la carrière durable. Toutes ces approches ont été conçues et développées pour répondre à un environnement professionnel en constante évolution. En outre, quatre concepts de carrière - la réussite professionnelle, les compétences professionnelles, les transitions professionnelles et l'identité professionnelle - sont présentés et expliqués. Les praticiens des ressources humaines jouent un rôle important dans le développement des carrières des employés en comprenant ces perspectives et concepts de carrière.

Questions de discussion

1. Laquelle des quatre perspectives de carrière abordées dans ce chapitre vous convient le mieux ? Pourquoi ? Comment cette perspective (ou ces perspectives) vous aide-t-elle à informer et à guider votre carrière ? 
2. Que signifie pour vous la réussite professionnelle ? Pensez-vous que votre définition évoluera au fil du temps ? Si oui, comment est-elle susceptible de changer ? 
3. En utilisant l'un des modèles de compétences, évaluez vos compétences professionnelles. Quelles sont celles que vous devez développer davantage et comment pourriez-vous y parvenir ? 

Lectures choisies

Heslin, P. A., & Turban, D. B. (2016). Enabling career success as anemergent process (Permettre la réussite professionnelle en tant que processus émergent). Organizational Dynamics, 45(3), 155-164.

Mayrofer, W., Briscoe, J. P., Hall, D. T., Dickmann, M., Dries, N., Dysvik, A.,Kaše, R., Parry, E., & Unite, J. (2016). Career success across the globe:Insights from the 5C project. Organizational Dynamics, 45, 197-205.

Parker, S. K., & Liao, J. (2016). Wise proactivity : Comment être proactif et sage dans la construction de votre carrière. Organizational Dynamics, 45, 217-227.