Développement d'une stratégie de carrière

Les fluctuations économiques, les progrès technologiques, la mondialisation et les changements démographiques ont conduit à des conceptualisations nouvelles et différentes de la signification de la carrière et du rôle que les individus et les organisations jouent dans la formation, la croissance et le développement des carrières. Certains ont conclu que le développement de carrière doit être mené par l'individu, plutôt que de s'appuyer sur la structure et le soutien de l'organisation. Bien que cet argument ait un certain mérite, il est important de se rappeler que, dans la plupart des cas, les individus vivent leur carrière par l'intermédiaire des organisations. 

Van der Heijden, et al. (2020) notent que "... les employeurs jouent un rôle important dans la durabilité des carrières des individus tout au long de la vie, car ils offrent des expériences de travail diversifiées, des opportunités de développement et un soutien à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée" (p. 1). Gilley et al. (2002) décrivent la relation CD entre l'organisation et l'individu comme un "mariage". Ce mariage implique :... que les organisations s'engagent dans la planification du développement, le processus d'évaluation des buts et objectifs appropriés, et l'allocation adéquate des ressources physiques, financières et humaines. 

Parallèlement, les employés s'engagent dans la planification de leur carrière et de leur vie, qui comprend l'analyse de leurs objectifs personnels, de leurs compétences et une évaluation réaliste des opportunités futures.(p. 65)

Terrain contesté

Comme dans la plupart des mariages, des tensions entre les partenaires sont susceptibles de se produire. Il y aura souvent un conflit entre les besoins et les désirs de carrière de l'individu et les intérêts de l'organisation. 

Inkson et King (2011) suggèrent que cela peut souvent conduire à ce que les carrières deviennent un "terrain contesté" entre les deux parties. Ce terme a été introduit par l'économiste Richard Edward (1979) dans son livre intitulé Contested Terrain. Pour décrire cette tension, Edward a écrit : "Le conflit existe parce que les intérêts du travail et ceux des employeurs coïncident, et ce qui est bon pour l'un est souvent coûteux pour l'autre. Le contrôle est rendu problématique parce que, contrairement aux autres marchandises impliquées dans la production, la force de travail est toujours incarnée par des personnes, qui ont leurs propres intérêts et besoins et qui conservent leur pouvoir de résister au traitement comme une marchandise. (p. 12) Alors qu'Edward s'est concentré sur le lieu de travail, en général, Inkson et King (2011) ont fourni un modèle de contrat psychologique des carrières qui décrit à la fois les intrants et les objectifs de l'individu et de l'organisation afin d'expliquer comment la notion de terrain contesté s'applique aux carrières. Ils ont souligné l'importance du fait que les carrières deviennent un terrain contesté : les questions liées à la carrière créent des tensions particulières pour le contrat parce que les objectifs de carrière sont souvent à long terme et provisoires, parce que le moment et l'ampleur du retour sur investissement sont incertains, et parce que la violation du contrat peut n'être apparente que longtemps après que les investissements ont été engagés.(p. 46) 

Bien qu'il soit important de reconnaître ces intérêts souvent contradictoires, il est possible de développer des systèmes de carrière qui favoriseront les objectifs de l'organisation et des employés. La communication des attentes et des besoins est essentielle, tout comme l'écoute et la compréhension des intérêts de chaque partie en matière de DC (Inkson & King, 2011). 

Les praticiens de la DRH peuvent jouer un rôle important en facilitant les négociations entre les employés et les employeurs sur ces questions (McDonald & Hite, 2015). 

• Comment créer des systèmes de carrière qui répondent aux besoins et aux intérêts des organisations et des employés ? 
• Quels sont les éléments essentiels à prendre en compte avant de mettre en œuvre le développement de carrière au sein d'une organisation ? 
• Comment déterminer l'efficacité du développement de carrière ? 

Dans ce chapitre, nous tenterons de répondre à ces questions en fournissant un cadre qui décrira les processus nécessaires à la mise en place d'un système de DC efficace. De Prins et al. (2017) ont proposé la notion d'"équilibre" pour décrire la gestion durable des carrières : " équilibre entre les besoins organisationnels et individuels ; entre le soutien et l'implication active des employés ; entre une approche sur mesure et l'inclusion de tous les employés ; entre le présent et l'avenir " (pp. 327-328).

Le cadre présenté ici s'efforce d'aborder ces éléments clés.

CDE stratégique

Un développement de carrière efficace nécessite d'intégrer les questions de carrière à l'orientation stratégique de l'organisation (Baruch, 2003 ; Gilley, et al., 2002 ; Greenhaus, et al., 2010). 

Pour être stratégique, l'évolution de carrière doit faire partie intégrante de toutes les fonctions RH. C'est essentiel si les organisations souhaitent recruter et retenir les talents (Kaye & Smith, 2012). Comme l'a souligné Baruch (2003) : Il est établi depuis longtemps qu'une partie essentielle de la GRH est l'aspect stratégique. L'intégration de la GRH dans la gestion stratégique de l'organisation, plutôt que le maintien d'un rôle de soutien mineur d'une fonction administrative, est un signe distinctif du rôle de la GRH, et cela devrait se refléter dans les systèmes de gestion des carrières. (p. 238) 

Les besoins actuels et futurs en matière de carrière devraient être pris en compte lors de la prise de décisions stratégiques concernant l'organisation. 

De même, les initiatives de DC doivent répondre aux besoins commerciaux de l'organisation et s'adapter à l'évolution de l'orientation stratégique de l'organisation. Cette fluidité est expliquée par Brousseau et al. (1996) : les entreprises devraient considérer la culture de carrière organisationnelle comme dynamique, nécessitant des réajustements périodiques en fonction des considérations stratégiques et de l'évolution de la combinaison des motifs de carrière et des compétences des employés, soit au fur et à mesure que les employés changent de poste, soit lorsque les employés individuels changent de motifs de carrière et de compétences au fil du temps. (p. 63) 

En gardant ces idées à l'esprit, nous proposons un cadre qui peut être utilisé pour développer la RC stratégique au sein d'une organisation (voir la figure 3.1). 

Ce cadre est conçu pour saisir l'importance de l'intégration du développement de carrière avec d'autres systèmes de ressources humaines et reconnaît qu'un système de développement de carrière doit être flexible - capable de s'adapter aux changements de l'environnement, de l'organisation et de l'employé individuel Influences contextuelles

Le développement de carrière ne se fait pas dans le vide. 

La littérature reconnaît de plus en plus l'importance du contexte et son influence sur les carrières (par exemple, l'approche de la carrière durable décrite au chapitre 2). Baruch (2013) a appliqué aux carrières une perspective écosystémique qui implique que les individus, les organisations et les nations/sociétés interagissent et s'influencent mutuellement. Cela suggère un état de "perpetuum mobile" où "tout et n'importe quoi sont en flux continu" (Baruch &Altman, 2016, p. 16). 

Pour survivre avec succès dans cet écosystème, les systèmes de gestion de carrière organisationnelle devront être agiles, flexibles et continuellement à l'affût de l'environnement. Plusieurs facteurs contextuels doivent être pris en compte en raison de leurs effets sur les carrières au niveau individuel, organisationnel et sociétal. Les carrières et les organisations peuvent disparaître ou émerger en raison de ces influences contextuelles. 

Voir le tableau 3.1 pour quelques exemples. 

Quelles sont donc ces influences contextuelles ? 

L'environnement externe à l'organisation et les caractéristiques de l'organisation influencent tous deux de manière significative la manière dont la CD est planifiée et mise en œuvre au sein d'une institution. Examinons ces deux influences de plus près. 

Environnement externe : La technologie a influencé et continuera d'influencer les carrières et le développement des compétences de multiples façons. 

La liste du tableau 3.1 montre clairement que les changements technologiques sont souvent à l'origine de l'émergence et de l'extinction de carrières. Les progrès technologiques peuvent modifier notre façon de travailler, le moment et le lieu où nous travaillons, ainsi que la vitesse à laquelle nous travaillons. 

Sur la base d'une étude portant sur 15 secteurs et 26 économies, le Forum économique mondial a prédit que d'ici 2025, 85 millions d'emplois seront déplacés par la technologie, tandis que 97 millions d'emplois pourraient voir le jour (WEF, 2020). La technologie a modifié à la fois la structure et l'organisation du travail, ce qui a permis l'essor de l'économie de plateforme et de l'économie des services (Scully-Russ & Toracco, 2020). Elle a également été un facteur d'accroissement des inégalités économiques et sociales à l'échelle mondiale (Scully-Russ & Toracco, 2020 ; WEF, 2020). 

Il est clair que la technologie a un impact significatif sur le choix de carrière, le développement et l'orientation (Hirschi, 2018). Les décideurs au sein des organisations doivent tenir compte de ces questions et des implications pour le développement des carrières des employés. L'absence de prise en compte de l'impact de la technologie risque d'entraîner l'obsolescence de l'organisation.

La démographie de la main-d'œuvre a évolué de façon spectaculaire au cours des 40 dernières années, la main-d'œuvre devenant plus diversifiée et représentant un éventail plus large de la population. Par exemple, les femmes représentent actuellement près de la moitié de la main-d'œuvre dans de nombreux pays. Selon les estimations de l'Organisation internationale du travail (2022), 50,5 % de toutes les femmes des pays à revenu élevé avaient un emploi en 2022. Dans de nombreux pays, la population vieillit, ce qui amène certains à prédire que la population en âge de travailler diminuera de 5 % d'ici 2060. En outre, d'ici 2030, seuls 38,8 % de la population mondiale seront âgés de 24 ans ou moins, contre 41 % en 2020 (Catalyst, 2021). 

Malheureusement, les femmes et les jeunes, ainsi que les personnes âgées et les travailleurs migrants ont connu des taux de chômage plus élevés en raison des changements provoqués par la pandémie de COVID (OIT, 2022), ce qui peut avoir un impact sur la diversité de la main-d'œuvre dans de nombreuses organisations. Il ne s'agit là que de quelques tendances démographiques importantes qui auront un impact significatif sur les efforts de diversité au sein d'une organisation. 

Ces changements démographiques (ainsi que d'autres qui ne sont pas soulignés ici) suggèrent que la main-d'œuvre sera plus diversifiée en termes d'attentes et d'expériences en matière de carrière, ce qui devra être pris en compte si les organisations veulent rester compétitives et pertinentes (Lyons, et al., 2014).

L'économie influe grandement sur les efforts de développement des compétences. 

Les chapitres 1 et 2 décrivent certaines des façons dont les tendances économiques ont eu un impact sur les carrières. De nouvelles approches de carrière (par exemple, protéiforme, sans frontières) sont apparues en partie à cause des changements économiques, et les conséquences des turbulences financières ont conduit de nombreuses organisations à abandonner leurs efforts de développement de carrière (McDonald & Hite, 2005). 

Les caractéristiques de la quatrième révolution industrielle, telles que l'automatisation et la mécanisation croissantes, la volatilité des marchés et l'intensification de la concurrence mondiale, ont des liens économiques et continueront d'avoir des effets significatifs sur les emplois et les organisations, les connaissances et les compétences requises pour ces emplois, ainsi que sur les individus qui construisent et naviguent dans les carrières (Toscanelli, et al., 2019). 

Par exemple, la Seconde Guerre mondiale a entraîné un afflux de femmes sur le marché du travail pendant un certain temps, révisant les perceptions des femmes et du travail et jetant les bases de changements qui se sont poursuivis des décennies plus tard. Historiquement, le mouvement des femmes et le mouvement des droits civiques, ainsi que la législation qui en a résulté aux États-Unis, illustrent la manière dont les révolutions sociales peuvent entraîner des changements. Ces deux mouvements ont commencé à ouvrir des opportunités de carrière et l'accès aux CD pour les groupes sous-représentés. Les résultats continuent d'avoir un impact sur le lieu de travail, les communautés et nos foyers, même si des causes et des mouvements plus récents repoussent les limites et les possibilités.

 L'événement le plus récent qui a profondément affecté les carrières dans le monde entier est la pandémie de COVID-19. Cet événement mondial a poussé des personnes à perdre leur emploi, à repenser leur carrière et, pour beaucoup, à découvrir le travail à distance comme un moyen de revoir non seulement leur façon de travailler, mais aussi leur lieu de travail. 

Depuis le début de la pandémie, de nombreuses entreprises ont fermé leurs portes, tandis que d'autres ont prospéré. L'impact total de la pandémie n'a pas encore été déterminé et devrait continuer à influencer les carrières pour les années à venir.

Tout comme la pandémie, certaines préoccupations dépassent les frontières et ont un impact sur les carrières dans le monde entier. Le réchauffement climatique est l'un d'entre eux. Les recherches menées à ce jour montrent qu'il a et continuera d'avoir un effet significatif sur des secteurs tels que le tourisme, l'agriculture, la pêche, l'exploitation minière, la construction, la fabrication et les aliments et boissons dans les années à venir (Fifth Estate, 2020 ; File Unemployment, 2021). 

Dans un rapport sur le stress thermique, l'OIT (2019) a prédit que d'ici 2030, les températures élevées réduiront de 2,2 % le nombre d'heures de travail dans le monde, entraînant des pertes économiques de 2 400 milliards de dollars américains. Les facteurs organisationnels doivent également être pris en compte lors de la planification et de la mise en œuvre des CD. 

Un certain nombre de caractéristiques organisationnelles peuvent avoir une influence : la taille, le type (par exemple, sans but lucratif/à but non lucratif ; le type d'industrie) et le caractère international ou non de l'organisation en sont trois qui viennent immédiatement à l'esprit. 

Les coutumes, la culture et les valeurs fondamentales de l'organisation sont des éléments importants à prendre en considération, car les cultures organisationnelles peuvent grandement influencer la carrière des employés. 

Selon Hall et Yip (2016), de nombreuses organisations ont des cultures de carrière distinctes, qui sont façonnées par l'environnement organisationnel plus large et qui auront un impact sur les motivations, les comportements et les décisions des employés en matière de carrière. Ils recommandent aux dirigeants d'entreprise de tenir compte de leur mission et de leurs valeurs lorsqu'ils examinent leur culture de carrière et de s'assurer que les objectifs et les priorités de l'organisation (par exemple, l'orientation stratégique) s'alignent sur elles. Ces éléments peuvent conduire à des questions telles que : quels types de parcours de carrière et d'opportunités de développement sont nécessaires pour s'aligner sur notre culture et notre orientation stratégique ? Quelles structures de récompense devraient être mises en œuvre sur la base de ces éléments ? Comment ces structures contribueront-elles à assurer la viabilité de l'organisation ? 

La durabilité des carrières - La base actuelle d'employés influencera le CD. 

Une analyse des compétences, des connaissances, des aptitudes et des objectifs de carrière des employés actuels est nécessaire, de même qu'une évaluation des besoins futurs en main-d'œuvre (Gilley et al., 2002 ; Goffredson, 2005).

Par exemple, la main-d'œuvre de l'organisation est-elle vieillissante ? Combien d'employés travaillent à distance et ce nombre va-t-il bientôt augmenter ? L'organisation prévoit-elle de faire appel à davantage de travailleurs indépendants ? Les réponses à ces questions pourraient avoir un impact significatif sur une variété d'initiatives de DC et aider à déterminer celles à venir.

Bien que ce facteur puisse sembler assez élémentaire, Goffredson (2005) a souligné que, souvent, une évaluation systématique de la main-d'œuvre d'une organisation n'a pas été effectuée, ce qui rend très difficile la mise en place de pratiques efficaces en matière de développement de carrière.

Enfin, l'histoire de l'organisation en matière de développement de carrière doit être prise en compte. 

• Comment le développement de carrière a-t-il été perçu dans le passé ? 
• A-t-il été considéré comme une chose agréable à faire ou comme une fonction essentielle des RH ? 
• Le DC a-t-il suivi l'évolution de l'organisation et de la société ? 
• Est-il perçu comme un système à valeur ajoutée ou comme une perte de temps et de ressources ? 

Cette perspective historique peut s'avérer instructive, notamment pour déterminer si un système de gestion des carrières doit être transformé ou simplement ajusté. Elle peut également permettre à un praticien du développement de carrière de mieux comprendre les résistances aux efforts de transformation d'un système.Il ne s'agit pas d'une liste exhaustive des influences contextuelles sur le développement de carrière. Il ne s'agit pas d'une liste exhaustive des influences contextuelles sur le renforcement des capacités. 

Et si tous ces facteurs sont susceptibles d'affecter les efforts de renforcement des capacités dans une organisation, certains auront un impact plus important que d'autres. Mais la prise en compte des éléments contextuels qui façonnent les carrières est essentielle à la création d'un système de développement de carrière pratique et dynamique.

Développer une stratégie de développement de carrière

La mise en place d'un processus de développement de carrière efficace doit commencer par l'évaluation des facteurs contextuels mentionnés ci-dessus. Cette évaluation, ainsi que l'analyse des ressources disponibles, sont essentielles pour déterminer les objectifs de l'organisation en matière de développement de carrière. Bien que ces objectifs varient d'une organisation à l'autre, certains objectifs communs de DC sont les suivants:

• Aider les employés à gérer leur carrière
• Planifier la succession des dirigeants
• Identifier, faire correspondre et évaluer les talents au sein de l'organisation
• Développer les compétences et les connaissances des employés
• Établir des plans pour les perturbations organisationnelles qui auront un impact sur les carrières (par exemple, les fusions, les réductions d'effectifs)
• Établir des plans pour les perturbations organisationnelles qui auront un impact sur les carrières (par exemple, les fusions, les réductions d'effectifs) 

Bien que les RH soient susceptibles de diriger cet effort, il est important d'obtenir la contribution d'une variété d'individus qui ont un intérêt dans le CD:

• La haute direction, dont le soutien au CD est nécessaire pour que le processus fonctionne. Ces personnes sont susceptibles de se concentrer sur la direction stratégique de l'organisation, ce qui peut être bénéfique pour assurer l'alignement entre la stratégie et le développement de carrière.
• Les managers qui jouent un rôle essentiel en apportant soutien et conseils aux employés dans le développement de leur carrière. Les managers perspicaces sont susceptibles de comprendre les besoins de carrière de leurs employés et les tendances au sein de l'industrie qui devraient être prises en compte dans l'élaboration d'une stratégie de DC.
• Les employés qui sont chargés de gérer leur carrière. Comme le soulignent Kaye et al (2011) : "Les employés ne peuvent plus attendre que le développement de leur carrière se produise pour eux ou pour eux.... Ils ouvrent la voie en prenant leur carrière en main..." (p. 164). "(p. 164).

Il est également important, lors de la planification de l'orientation du DC, d'établir les processus d'évaluation qui seront utilisés pour déterminer l'efficacité des initiatives développées (Goffredson, 2005 ; Schutt, 2012). Malheureusement, cette partie du processus est souvent négligée lorsque les organisations développent et mettent en œuvre un processus de RC. Il y a plusieurs raisons à cela. 

Par exemple, l'organisation peut ne pas disposer de personnes ayant l'expertise nécessaire pour effectuer l'évaluation, il faut souvent du temps pour déterminer l'efficacité d'une intervention, il peut être difficile d'isoler l'impact potentiel d'une intervention, et les organisations peuvent être mal à l'aise à l'idée de rendre publics les résultats de leurs évaluations (Arnold & Cohen, 2013). 

Bien que ces types de défis puissent sembler décourageants, certaines recommandations peuvent être utiles pour entamer ce processus d'évaluation.

• La ou les mesures spécifiques à évaluer seront déterminées en fonction des objectifs de DC qui ont été établis. Il est raisonnable de s'attendre à ce que les efforts de RC soient évalués au niveau de l'organisation ainsi qu'au niveau individuel, puisque tant l'organisation que les employés devraient bénéficier de la RC et en assumer la responsabilité (McDonald & Hite, 2005;Rothwell, et al., 2005).
• L'évaluation devrait également être effectuée de manière stratégique 
  • Par exemple, il peut être bénéfique d'évaluer une nouvelle initiative au début de son existence afin de déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas bien. Il peut être bénéfique de la réévaluer une fois que des améliorations ont été apportées et une fois qu'elle a fonctionné suffisamment longtemps pour en évaluer l'efficacité.En d'autres termes, la planification, la mise en œuvre et l'évaluation se chevaucheront considérablement. 

La plupart des organisations trouveront avantageux d'évaluer les bénéfices que l'organisation et les individus tirent des systèmes de DC (McDonald & Hite, 2005). 

Bien que des objectifs différents en matière de CD se traduisent par des critères d'évaluation et des mesures variés, les organisations doivent impliquer toutes les parties prenantes et utiliser des approches à la fois qualitatives et quantitatives (Lindholm et al., 2005 ; Young & Valach, 1994). En outre, les mécanismes de soutien organisationnel, qui sont essentiels à un système de CD efficace, doivent également être évalués. Ces systèmes de soutien seront étudiés en détail plus loin dans ce chapitre.

Composantes du système de DC

Lorsqu'on envisage un système de gestion de carrière au sein d'une organisation, ce sont souvent les programmes et les pratiques associés au système qui sont au centre de l'attention. Nous pensons qu'il ne faut y voir qu'un élément d'un système complexe. Bien que l'on y mette beaucoup d'emphase, les programmes qui ne tiennent pas compte de deux autres éléments ne seront tout simplement pas efficaces. Les pratiques et les programmes, ainsi que les mécanismes de soutien et les caractéristiques individuelles des employés, doivent être pris en compte lors de l'élaboration d'un système de CD. 

Commençons par discuter de l'élément le plus populaire, les pratiques et les programmes qui sont pertinents pour le développement de carrière des employés.

Pratiques et programmes de développement de carrière

Il existe un certain nombre de pratiques de carrière fréquemment utilisées par les organisations pour atteindre les objectifs de développement de carrière. Certains chercheurs ont créé des taxonomies ou des catégories de pratiques afin d'examiner la corrélation entre les pratiques RH et certains résultats organisationnels (Baruch & Peiperl, 2000 ; Eby, et al., 2005).

Ces taxonomies peuvent également servir de meilleures pratiques, comme le décrivent Baruch et Peiperl : .... Les responsables RH et les autres personnes chargées de gérer les carrières dans les organisations devraient développer des systèmes de carrière en tant que systèmes réels, c'est-à-dire des actifs de pratiques qui s'intègrent naturellement et qui sont adaptés au stade de développement de l'organisation, à sa forme et/ou à son secteur d'activité. (p. 360) 

Eby et al. expliquent que les organisations ont tendance à organiser les pratiques RH en "paquets intégrés qui renforcent la culture et la stratégie de l'organisation..." (p. 568).  Baruch et Peiperl (2000) ont mené une enquête auprès de managers au Royaume-Uni afin de déterminer quelles étaient les pratiques de GPC couramment utilisées dans leurs organisations. 

Les cinq groupes sont les suivants:

• De base : il s'agit des pratiques les plus fréquemment utilisées, telles que les offres d'emploi, les programmes de préretraite et les mutations latérales.
• Planification active : il s'agit des pratiques qui nécessitent une participation active de l'organisation et des plans de développement des employés. Ces pratiques comprennent l'évaluation des performances, l'orientation professionnelle et la planification de la relève.
• Gestion active : pratiques comportant un "élément d'information" telles que les centres d'évaluation, le mentorat formel et les ateliers de carrière.
• Formel : pratiques dans lesquelles l'organisation offre des informations formalisées (généralement vers le bas) pour aider à la DC. 

Ces pratiques comprennent les plans de carrière personnels écrits, les échelles de carrière doubles et les documents écrits destinés à informer les employés sur les possibilités de carrière. 

• Multidirectionnel : pratiques conçues pour fournir aux employés un retour d'information afin de les aider dans leur développement. 

Dans une autre étude portant sur les pratiques de gestion de carrière et les attitudes à l'égard de la carrière, les pratiques ont été "regroupées" de la manière suivante:

• Planification et exploration de carrière : comprend les ateliers de planification de carrière et les programmes formels de mentorat.
• Planification stratégique future : la planification de la succession et l'outplacement sont les pratiques qui composent ce facteur. 
• Information interne sur le marché du travail : cet ensemble de pratiques comprend l'orientation professionnelle individuelle, les échelles/chemins de carrière et les offres d'emploi.
• Formation externe formelle : elle comprend les programmes de formation externe et le remboursement des frais de scolarité

Formation interne informelle : la formation interne et les ateliers de travail avant la retraite sont les pratiques qui composent ce facteur (Eby, et al., 2005). Bien que ces deux taxonomies soient utiles pour considérer les grandes catégories de pratiques à prendre en compte, elles peuvent être trop limitatives, en particulier parce que la nature des carrières a considérablement changé. La plupart des pratiques incluses dans ces deux études sont des activités traditionnelles qui sont employées dans les organisations depuis un certain nombre d'années. 

Bagdadli et Giancchini (2019) ont examiné la recherche empirique sur les pratiques de gestion de carrière organisationnelle (GCO) et la réussite professionnelle objective des individus afin de déterminer comment et pourquoi ces pratiques influencent la réussite. Ils ont trouvé trois mécanismes expliquant cette relation:

• Un mécanisme de développement dans lequel les pratiques de GOC améliorent les compétences d'une personne qui sont importantes pour la performance professionnelle
• Un mécanisme d'information dans lequel les pratiques de GOC fournissent des informations liées à la carrière aux individus (par exemple, feedback pour le développement) et aux organisations (par exemple, les décisions de promotion)
• Un mécanisme d'information dans lequel les pratiques de GOC fournissent des informations liées à la carrière aux individus (par exemple, feedback pour le développement) et aux organisations (par exemple, les décisions de promotion) 

Certains types de pratiques de GCO peuvent être particulièrement bénéfiques pour développer des compétences (par exemple, la formation), fournir des informations (par exemple, les centres d'évaluation) et développer des relations (par exemple, le mentorat) qui peuvent conduire à une augmentation de salaire et/ou à des promotions. 

Ils postulent également qu'un certain nombre de facteurs individuels (par exemple, les traits de caractère, l'expérience), organisationnels (par exemple, les processus de communication, la culture) et sociétaux (par exemple, la culture nationale, le droit du travail) affecteront cette relation. 

Ces facteurs de contingence sont susceptibles de renforcer ou d'entraver l'impact des pratiques de GCO sur le développement, l'information et les relations. 

Les travaux de Bagdadli et Gianecchini sont utiles pour plusieurs raisons. 

En clarifiant comment et pourquoi les pratiques de GCO influencent la réussite individuelle, les praticiens de la DRH peuvent tenir compte de ces mécanismes (développement, information, relations) lorsqu'ils élaborent des stratégies de GCO susceptibles d'être bénéfiques pour la carrière des employés. En outre, ils nous rappellent que les facteurs de contingence influenceront l'impact de la GCO sur les carrières dans les organisations. Un ensemble de pratiques bien planifiées et développées efficacement peut avoir un impact positif sur les employés et les organisations. 

Par exemple, on a constaté que les initiatives de développement de carrière contribuent à la réussite professionnelle individuelle (Bagdadli & Gianecchini, 2019 ; Maurer & Chapman, 2013), aux attitudes positives à l'égard de la carrière (Eby, et al., 2005), à l'engagement des employés et à l'avancement professionnel (De Vos, et al., 2009), ainsi qu'à l'employabilité (Bozionelos, et al., 2020). 

Des informations plus détaillées sur ces pratiques sont fournies aux chapitres 4 et 5.

Mécanismes de soutien

Les organisations doivent fournir une variété de mécanismes de soutien afin d'aider les employés dans leurs efforts de développement de carrière. Pour déterminer quels mécanismes de soutien sont nécessaires, il peut être utile d'examiner d'abord les défis que les individus rencontrent dans le développement de leur carrière. Ces défis ou obstacles peuvent affecter de manière significative la perception qu'a un individu de ses progrès, de son développement et de sa satisfaction professionnels (Ng & Feldman, 2014 ; Van der Sluis & Poell, 2003). 

Une grande partie de la recherche sur les obstacles à la carrière est issue d'études portant sur le développement des carrières des femmes (Allen, et al., 2016 ; Kossek, et al., 2017), en particulier dans des professions telles que la médecine, le droit, la gestion, l'université et l'ingénierie.Certains défis ne sont pas faciles à relever par le biais d'initiatives organisationnelles.Par exemple, le manque de motivation ou le déclin physique dans certaines professions sont des défis qui sont moins susceptibles de retenir l'attention lorsqu'il s'agit de déterminer comment l'organisation peut soutenir la DC des employés. 

D'autres (par exemple, le manque de compétences) peuvent être abordés par le biais des pratiques et des programmes décrits dans la section précédente. De ce point de vue, les pratiques de RC constituent une forme de soutien. Cependant, nous souhaitons nous concentrer sur les sources de soutien qui augmenteront la probabilité que les employés s'engagent dans les pratiques et les programmes de RC. Plus précisément, cinq mécanismes de soutien organisationnel seront mis en évidence : les politiques et les structures de récompense, les initiatives de conciliation entre vie professionnelle et vie privée, l'environnement de travail inclusif, le soutien du personnel d'encadrement et une culture d'apprentissage organisationnel continu.

1. Politiques et structures de récompense : ces structures doivent à la fois encourager les employés à participer activement aux efforts de développement communautaire et minimiser les obstacles à la participation. Baruch et Sullivan (2008) préconisent de se débarrasser des "systèmes d'évaluation et de récompense dépassés" et de les remplacer par des politiques et des structures de récompense innovantes offrant une variété de choix qui répondent aux besoins diversifiés de la main-d'œuvre d'aujourd'hui. Ils ont également souligné que de nombreux avantages - tels que les arrangements de travail créatifs, les arrangements de travail flexibles (FWA), les congés, etc. - sont devenus une nécessité pour les organisations afin de recruter et de conserver des travailleurs très performants.
2. Initiatives en matière de travail et de vie privée : les questions liées au travail et à la famille ont une profonde influence sur les carrières des employés. De nombreuses études ont montré que les choix de carrière, les aspirations, les modèles, la satisfaction et la réussite des femmes sont influencés par les conflits familiaux et/ou le désir d'équilibre entre la famille et le travail (Kossek & Lee, 2022). Cependant, les femmes comme les hommes sont affectés par les questions liées au travail et à la famille et souhaitent bénéficier d'un soutien pour minimiser les conflits qu'ils rencontrent. De plus en plus d'organisations réagissent en mettant en œuvre des pratiques ou des modalités de travail flexibles (FWP/FWA), en offrant une prise en charge des personnes à charge et d'autres avantages pour aider les employés à négocier leurs obligations professionnelles et familiales.

Compte tenu de l'importance des préoccupations liées à la vie professionnelle et à la vie privée sur le DC, une discussion plus complète des questions liées à la vie professionnelle et à la vie privée est fournie au chapitre 7.3 Environnement de travail inclusif : les employés issus de groupes sous-représentés (par exemple, les personnes handicapées, les LGBTQA+) rencontrent souvent des obstacles dans le développement de leur carrière (Niles & Harris-Bowlsbey, 2017), Les normes sociétales, culturelles et organisationnelles, les préjugés et les stéréotypes, ainsi que les pratiques qui se croisent, font que les employés sous-représentés se voient souvent refuser l'accès à des opportunités qui sont précieuses pour la réussite de leur carrière. 

Il existe un certain nombre de moyens par lesquels les organisations peuvent créer un environnement de travail plus inclusif, qui seront examinés au chapitre 6.4 Soutien de la supervision : il est prouvé que les superviseurs jouent un rôle essentiel dans le DC des employés (Bozionelos, et al., 2020 ; Crawshaw & Game, 2015 ; Van der Sluis & Poell, 2003 ; Wayne, et al., 1999).

 Il a été constaté que le manque de soutien de la part des superviseurs avait un impact négatif sur les sentiments subjectifs de réussite professionnelle des employés (Ng & Feldman, 2014). 

Les superviseurs sont particulièrement importants car ils sont susceptibles d'observer, de fournir un retour d'information, d'évaluer et de récompenser les performances des employés. Il existe un certain nombre de moyens par lesquels les superviseurs peuvent contribuer au DC de leurs employés. Quelques exemples sont fournis dans l'encadré ci-dessous. Les managers ne sauront pas nécessairement comment jouer les rôles de coach, de conseiller et de consultant pour le développement personnel de leurs employés. Il est donc nécessaire de fournir des opportunités pour aider les superviseurs afin qu'ils puissent mieux servir leurs employés. Les initiatives de DRH telles que la formation, le coaching et le mentorat des managers (voir chapitre 4) les aideront à développer les compétences interpersonnelles et de communication nécessaires pour être des développeurs efficaces (Crawshaw & Game, 2015 ; Tansky & Cohen, 2001 ; Wayne, et al., 1999). 

En outre, les managers doivent être évalués sur leurs capacités à développer les employés et être récompensés pour leurs efforts. En l'absence de ces mécanismes de soutien, le soutien des superviseurs à la formation continue sera moins probable et potentiellement inefficace lorsqu'il existe.

5 Culture de l'apprentissage continu : les organisations qui offrent une variété de pratiques de formation continue et les mécanismes de soutien énumérés ci-dessus sont susceptibles d'être perçues comme ayant une culture qui promeut l'apprentissage continu. Les chercheurs préconisent depuis longtemps une culture de l'apprentissage continu. Ce type d'environnement peut contribuer au transfert de l'apprentissage (Egan et al., 2004 ; Tracey et al., 1995), favoriser les stratégies de carrière autodirigées par les employés (Park et Rothwell, 2009), stimuler les comportements informels de recherche de feedback qui peuvent être importants pour les employés (van der Rijt et al., 2012) et conduire à des carrières durables (Heslin et al., 2020). Par exemple, de nombreuses politiques de soutien à la diversité culturelle sont axées sur les questions liées à la vie professionnelle et à la vie privée. Les superviseurs peuvent jouer un rôle important en aidant à résoudre les conflits travail-famille susceptibles d'interférer avec la carrière d'une personne.

En outre, les quatre s'appuient sur la communication pour être des mécanismes de soutien efficaces. Les employés et les cadres doivent être au courant des politiques, des structures de récompense et des initiatives d'apprentissage tout au long de la vie proposées par l'organisation et susceptibles de les aider dans leur DC (Kraimer, et al., 2011). Le soutien de l'encadrement dépend fortement des compétences de communication des managers et des relations qu'ils ont établies avec leurs employés. Enfin, la communication est un ingrédient essentiel d'une culture d'apprentissage continu. 

Les dimensions d'une organisation apprenante définies par Marsick et Watkin (1999) restent des guides utiles : 

1. Créer des opportunités d'apprentissage continu ; 
2. Promouvoir la recherche et le dialogue ; 
3. Encourager la collaboration et l'apprentissage en équipe ; 
4. Etablir des systèmes pour saisir et partager l'apprentissage ; 
5. Responsabiliser les personnes en vue d'une vision collective ; 
6. Relier l'organisation à son environnement ; et 
7. Fournir un leadership stratégique pour l'apprentissage ; ce qui suggère clairement que la communication est un fondement important de toutes ces dimensions. 

Il est également important que les questions d'équité soient prises en compte dans ces mécanismes de soutien (Guest & Rodrigues, 2012). Wooten et Cobb (1999) ont écrit : "De par sa nature même, le DC implique des questions fondamentales d'équité concernant l'allocation des ressources du DC, les politiques et procédures utilisées pour décider qui les reçoit, et les interactions entre ceux qui fournissent et ceux qui non seulement reçoivent les récompenses du DC mais en subissent aussi les pertes.(p. 173) 

La littérature sur les femmes et les groupes sous-représentés indique clairement que l'équité doit être prise en compte dans l'élaboration des systèmes de DC. Par exemple, le manque d'accès à des opportunités telles que les mentors et les réseaux est souvent cité comme une raison du manque de femmes à des postes de direction (Kossek, et al., 2017).De nombreuses organisations choisissent de concentrer leurs efforts de DC sur leur personnel professionnel et technique, ainsi que sur leurs employés de direction, laissant souvent leurs travailleurs horaires et de première ligne se débrouiller seuls (Trodella, 2022). La gestion des perceptions d'équité ne signifie pas que les employés doivent nécessairement être traités de la même manière. Comme l'a souligné Rousseau (2005), "... les travailleurs en tant qu'individus ne veulent pas toujours les mêmes choses. De plus, il est souvent impossible pour les employeurs d'offrir les mêmes choses à tout le monde" (p. x). Les récompenses, par exemple, peuvent être distribuées sur la base de différentes "règles" - on peut appliquer une règle d'"égalité" selon laquelle tout le monde reçoit le même résultat ; une règle d'"équité", qui permet de différencier les montants en fonction des différences, telles que les performances ; ou une règle de "besoin individuel", qui distribue les résultats en fonction d'un besoin particulier, tel que des horaires de travail flexibles pour gérer les problèmes de garde d'enfants (Bowen & Ostroff, 2004, p. 213).

Toutes ces pratiques peuvent être perçues comme équitables si les règles sont clairement expliquées et comprises et si les employés comprennent comment les décisions sont prises (Bowen & Ostroff, 2004). est un autre moyen d'accroître la perception des employés que le développement durable parrainé par l'organisation est équitable et juste (Bowen & Ostroff, 2004 ; Rousseau, 2005). Les accords idiosyncrasiques (voir l'encadré pour plus d'informations) constituent un moyen spécifique de donner de la voix en ce qui concerne les efforts de développement durable. Une discussion plus approfondie sur les i-deals est présentée au chapitre 7. 

Caractéristiques individuelles

Ce chapitre traite du développement de carrière au sein de l'organisation. Cependant, les programmes, les pratiques et le soutien parrainés par l'organisation ne seront pas efficaces si les individus ne sont pas motivés et ne participent pas activement au processus.Parce qu'un DC efficace est un processus collaboratif, il est essentiel d'inclure les caractéristiques de l'employé dans ce cadre.Des traits tels que le caractère consciencieux, l'extraversion et la proactivité se sont avérés être des prédicteurs de la réussite professionnelle (Maurer & Chapman, 2013 ; Ng,et al...) tandis que des traits tels que le caractère neurologique et la capacité d'adaptation se sont avérés être des prédicteurs de la réussite professionnelle (Maurer & Chapman, 2013 ; Ng,et al...), 2005), tandis que des traits tels que le neuroticisme et une faible auto-évaluation se sont révélés négativement liés à la réussite professionnelle (Ng, et al., 2005 ; Ng & Feldman, 2014). 

S'il est important de reconnaître le rôle significatif que jouent les traits de caractère dans la réussite professionnelle des individus, d'autres caractéristiques peuvent être plus sensibles au changement. En d'autres termes, les pratiques organisationnelles et les mécanismes de soutien peuvent influencer le développement de ces caractéristiques individuelles, qui influenceront ensuite la réussite professionnelle individuelle. L'une de ces caractéristiques est l'autogestion de carrière, qui implique que l'individu prenne le contrôle de sa carrière, soit autonome et maîtrise les décisions et les plans concernant sa carrière (De Vos, et al., 2009 ; Sturges, et al., 2002). 

King (2004) a proposé trois comportements importants associés à l'autogestion de carrière:

1. Le comportement de positionnement qui implique d'avoir les contacts, les compétences et l'expérience nécessaires pour atteindre les objectifs de carrière.
2. Le comportement d'influence qui se concentre sur l'influence des décisions des "gardiens clés" (par exemple, les superviseurs immédiats, les mentors, les cadres supérieurs) qui affectent les carrières.
3. La gestion des limites qui concerne l'influence sur les décisions des "gardiens clés" (par exemple, les superviseurs immédiats, les mentors, les cadres supérieurs) qui affectent les carrières. 

Selon Hirschi et Koen (2021), l'autogestion de carrière est un processus autorégulateur et cyclique composé de quatre phases:

1. Développement et sélection des objectifs
2. Recherche d'informations, ce qui implique la recherche de conseils de carrière et d'orientation auprès d'autres personnes
3. Élaboration et exécution d'un plan d'action pour atteindre les objectifs de carrière
4. Suivi des progrès accomplis par rapport aux objectifs de carrière (p. 9)

L'autogestion de carrière a été positivement liée à la perception de la réussite professionnelle, en particulier la réussite professionnelle subjective (Hirschi & Koen, 2021)

Cependant, les chercheurs ont suggéré qu'il ne devrait pas être considéré comme un substitut au CD organisationnel (De Vos, et al., 2009 ; Sturges, et al., 2002). Les employés qui font preuve d'un niveau élevé d'autogestion de carrière s'attendent à ce que l'organisation leur propose des pratiques de CD (De Vos, et al., 2009). En outre, ces compétences d'autogestion peuvent améliorer leur capacité à accéder à des sources de soutien professionnel au sein de l'organisation (Sturges, et al., 2002). 

Les compétences d'autogestion de carrière et le soutien organisationnel à la DC sont susceptibles d'aboutir à des résultats positifs tant pour les employés que pour l'organisation.Le paysage turbulent des carrières a donné lieu à une littérature préconisant que les individus développent des compétences de résilience, d'adaptabilité et d'employabilité liées à leurs carrières. La résilience professionnelle est "un processus de développement qui consiste à persister, à s'adapter et/ou à s'épanouir dans sa carrière malgré les défis, les événements changeants et les perturbations au fil du temps" (Mishra & McDonald, 2017, pp. 217-218).

La présence d'obstacles tels que l'âge, les exigences familiales, le manque de confiance en soi, l'inflexibilité de la part de l'organisation et les problèmes financiers suggère qu'il faut faire preuve de résilience pour les surmonter (Bimrose & Hearne, 2012).Certains traits de caractère sont associés à la résilience. Par exemple, les personnes qui sont consciencieuses, ouvertes, efficaces, qui ont un locus de contrôle interne et une haute estime de soi sont susceptibles d'être résilientes (Mishra & McDonald, 2017). 

En outre, les exigences cognitives, émotionnelles et physiques de certaines professions auront un impact sur la résilience, tout comme divers facteurs contextuels du travail (Kossek & Perrigino, 2016). Les individus peuvent développer une résilience professionnelle. De nombreuses pratiques de DC énumérées plus haut dans ce chapitre peuvent la favoriser. Par exemple, les conseillers d'orientation professionnelle peuvent aider les clients à acquérir des compétences d'adaptation, à développer une conscience de soi et à créer un plan d'action de carrière (Rickwood et al., 2004). 

Certaines organisations ont mis au point des programmes de formation pour aider leurs employés à développer leur résilience. L'armée, en particulier, a utilisé la formation à la résilience pour aider les soldats à gérer le stress de leur travail (Adler, et al., 2015 ; Seligman, 2011). Lié à la résilience professionnelle, le concept d'adaptabilité professionnelle est "la capacité à faire face aux tâches prévisibles de préparation et de participation au rôle professionnel et aux ajustements imprévisibles provoqués par les changements dans le travail et les conditions de travail" (Savickas, 1997, p. 254). Si la résilience et l'adaptabilité sont toutes deux axées sur la gestion du changement, l'adaptabilité est souvent considérée comme une approche plus "proactive" de la gestion des changements de carrière (Bimrose & Hearne, 2012). 

Il existe quatre ressources et stratégies (4C) utilisées par les individus pour gérer "les tâches, les transitions et les traumatismes pendant qu'ils construisent leur carrière" (Savickas, 2013, p. 158).

Il s'agit des éléments suivants:

1. L'inquiétude concernant l'avenir et la manière de le préparer et de le planifier. La compétence en matière de planification de carrière peut être démontrée.
2. Le contrôle, qui permet aux individus d'assumer la responsabilité de leur avenir ; la prise de décision décisive sera évidente.
3. La curiosité, qui stimule les individus à explorer les rôles et situations futurs. Cela les incitera à avoir une vision approfondie et réaliste d'eux-mêmes et de leurs options de carrière.
4. La confiance en soi pour poursuivre leurs objectifs de carrière et leurs aspirations. Cette confiance peut se manifester par la résolution de problèmes face à un obstacle professionnel (Koen et al., 2012 ; Savickas, 2013 ; Savickas & Porfeli, 2012). 

La Career Adapt-Abilities Scale (CAAS) a été créée pour mesurer ces quatre dimensions (Porfeli & Savickas, 2012 ; Savickas & Porfeli, 2012). Des formes internationales de cette échelle ont été élaborées et des chercheurs de divers pays l'ont validée et utilisée pour étudier la relation entre l'adaptabilité professionnelle et une variété d'autres variables (Savickas et Porfeli, 2012).

Certaines données suggèrent que l'adaptabilité professionnelle est malléable et que la formation peut améliorer l'adaptabilité des individus. Une formation conçue pour aborder les 4C a amélioré l'adaptabilité professionnelle des diplômés universitaires. Les participants à la formation ont également fait état d'une meilleure qualité d'emploi que ceux qui n'avaient pas suivi la formation (Koen, et al., 2012). L'encadré ci-dessous fournit de plus amples informations sur la manière dont la formation a été conçue. 

La dernière caractéristique individuelle que nous souhaitons mettre en évidence est l'employabilité, qui "fait référence à la capacité et à la volonté d'un employé de rester attractif sur le marché du travail" (Carbery & Garavan, 2005, p. 493). 

Selon Fugate et al. (2004), il s'agit d'une "construction psychosociale" composée de trois dimensions:

1. L'identité professionnelle, qui peut servir de "boussole" - en fournissant une orientation et une motivation dans la poursuite des objectifs de carrière.
2. L'adaptabilité personnelle, qui suggère une flexibilité et une ouverture au changement et à l'apprentissage.
3. Les investissements en capital social et humain, tels que le réseautage (social), l'expérience professionnelle et l'éducation (capital humain), qui améliorent les opportunités de carrière (Fugate et al., 2004), Fugate et al. reconnaissent que si chacune de ces dimensions est distincte et souvent étudiée et considérée comme des concepts indépendants, ce sont les trois "de concert" qui créent "l'employabilité" (p. 18).Plusieurs des pratiques de DC discutées dans ce chapitre peuvent accroître l'employabilité des salariés. Clarke et Patrickson (2008) recommandent aux organisations d'aider les employés à développer les compétences nécessaires à la plupart des emplois, telles que les compétences en communication, en résolution de problèmes et en prise de décision. Les organisations qui promeuvent l'employabilité risquent de perdre des membres de leur personnel.

L'employabilité est étroitement liée aux transitions de carrière en ce sens que les salariés sont plus susceptibles d'effectuer une transition de carrière si leur employabilité est élevée ; de même, les transitions de carrière peuvent améliorer l'employabilité future puisque ces transitions permettent de développer de nouvelles aptitudes, compétences et capacités (De Vos, et al., 2021). 

Toutefois, la perception d'une "culture de l'employabilité", caractérisée par une organisation qui encourage l'expérimentation, les changements d'emploi et l'élargissement des compétences, s'est révélée négativement liée à l'intention de rotation. 

Paradoxalement, ces "résultats suggèrent que les organisations peuvent retenir leurs employés simplement en créant des opportunités qui facilitent le départ" (Nauta, et al., 2009, p. 247).

Résultats du développement de carrière

Enfin, le DC stratégique doit prendre en compte les résultats qui peuvent être obtenus grâce à un système solide. Étant donné qu'un système efficace nécessite l'implication et l'engagement des employés et de l'organisation, il semble logique que les résultats escomptés profitent aux deux parties. Par conséquent, les résultats au niveau individuel comprennent la réussite professionnelle objective et subjective. 

Au chapitre 2, il a été noté que les indicateurs objectifs de résultats de carrière positifs incluraient le salaire, les promotions et le statut professionnel. Bien que ces indicateurs soient importants pour de nombreux individus, certains salariés sont plus intéressés par la manière dont leurs capacités et leur carrière aident les autres, par l'équilibre entre les responsabilités professionnelles et familiales ou par une carrière qui leur permet d'être flexibles et autonomes. Ces éléments sont considérés comme des indicateurs subjectifs de la réussite professionnelle.

 De nombreuses personnes sont intéressées par ces deux formes de résultats positifs et les désirent, et souvent la réussite objective aura un impact sur la réussite subjective de la carrière et vice-versa. Par exemple, le soutien de la hiérarchie peut influencer la réussite professionnelle subjective des employés (Ng & Feldman, 2014 ; Wayne, et al., 1999) ainsi que les indicateurs objectifs de réussite professionnelle tels que la progression salariale (Wayne, et al., 1999). Les pratiques professionnelles, telles que les possibilités de formation, peuvent avoir un impact à long terme sur la réussite professionnelle, en particulier si le soutien est offert au début de la carrière des employés et se poursuit au fil du temps (Maurer & Chapman, 2013). Les caractéristiques individuelles telles que l'autogestion de carrière et l'adaptabilité professionnelle influencent positivement la réussite professionnelle subjective (De Vos, et al., 2009 ; Haenggli & Hirschi, 2020 ; Zacher, 2014).

La réussite professionnelle est un objectif et un résultat important du développement de carrière.Par conséquent, de nombreuses recherches ont été menées pour examiner les prédicteurs et les variables qui ont un impact sur la réussite professionnelle. De plus amples informations sur la réussite professionnelle sont incluses dans d'autres chapitres de ce livre.

Il y a eu moins de recherches sur l'impact du développement de carrière sur les résultats organisationnels. De nombreux chercheurs et praticiens de la carrière se sont concentrés sur l'individu plutôt que sur l'organisation (Egan, et al., 2006). La perspective professionnelle (p. ex. le counseling en matière de soins) s'est traditionnellement concentrée sur les résultats individuels (Inkson et King, 2011) et l'accent mis actuellement sur la gestion par les employés de leur propre carrière a eu pour effet de réduire l'attention portée aux avantages pour l'organisation. Bien qu'elle soit limitée, il existe des preuves empiriques que la gestion de carrière organisationnelle (GCO) entraîne des résultats organisationnels positifs tels que l'engagement envers l'organisation, la diminution de l'intention de rotation et la performance organisationnelle (Zhao, et al., 2022). 

Par exemple, DeVos et Cambre (2018) ont constaté que la GOC contribuait à la performance financière des entreprises, mais que c'était la combinaison de la responsabilité individuelle, des i-deals et des pratiques de soutien et de développement qui était à l'origine du succès. Ils ont conclu que "...une GCO réussie (en termes d'explication de la performance organisationnelle) est un processus complexe impliquant toujours des configurations de facteurs multiples" (p. 511).

Nous proposons deux catégories de résultats organisationnels résultant d'un système de CD stratégique : la rétention des talents et l'avantage concurrentiel. Il s'agit de catégories très larges - la plupart des organisations voudront être plus spécifiques quant à ce qu'elles souhaitent obtenir en termes de résultats. Des résultats plus précis faciliteront l'évaluation des résultats et la détermination de l'efficacité du système. Cependant, la plupart des résultats spécifiques sont susceptibles d'entrer dans ces deux grandes catégories. Les organisations sont susceptibles d'obtenir des résultats positifs pour leurs efforts de DC s'ils sont bien menés. Il est prouvé que la perception qu'ont les employés du soutien de l'organisation à leur développement est liée à leur engagement affectif envers l'organisation (De Vos, et al., 2009 ; Lee & Bruvold, 2003), à des performances professionnelles plus élevées (Kraimer, et al., 2011), à la satisfaction au travail (Lee & Bruvold, 2003) et à l'engagement des employés (Shuck, et al., 2014). 

La recherche soutient également l'idée que les efforts de DC peuvent avoir un impact sur les efforts de rétention (par exemple, Kraimer, et al., 2011 ; Lee & Bruvold, 2003 ; Peterson, 2009 ; Shuck, etal., 2014). La rétention des talents a été identifiée comme une préoccupation majeure pour de nombreuses entreprises. Selon Kramer, et al. (2011), les employés doivent percevoir des niveaux élevés de soutien organisationnel pour le développement et les opportunités de carrière pour que l'organisation puisse récolter les bénéfices d'une performance professionnelle plus élevée et de taux de rotation plus faibles.

Et Shuck, et al. (2014) ont conseillé aux organisations d'aller au-delà de la simple promotion de leurs efforts de développement. Ils ont écrit : "Il ne s'agit pas d'avoir une offre robuste de programmes et de cata-logues colorés au sein d'une fonction d'apprentissage et de développement de l'entreprise - il s'agit également de faire en sorte que les employés perçoivent l'égalité d'accès et de soutien à leur implication dans ces activités" (p. 263).Un système de DC qui inclut la prise en compte des facteurs contextuels, des pratiques qui développent les individus et améliorent les stratégies RH importantes, et qui offre des mécanismes supplémentaires pour promouvoir et soutenir le DC se traduira par le succès de l'organisation. 

De nombreux employés voudront rester et leur engagement, leur productivité et leur implication se traduiront probablement par une entreprise très performante. Comme l'ont conclu Lee et Bruvold (2003) : "Si la plupart des organisations recherchent un avantage concurrentiel durable, l'un des moyens d'y parvenir est le développement durable des employés". Non seulement ces programmes améliorent le bien-être des employés individuels en leur offrant des avantages tels que l'acquisition de compétences et l'évolution de carrière, mais ils peuvent également renforcer la productivité de l'organisation. 

En fait, investir dans le développement des employés peut créer une relation dynamique dans laquelle les employés peuvent travailler plus dur parce qu'ils ont un plus grand sentiment de satisfaction au travail et d'engagement envers l'organisation. (p. 994) 

Résumé et implications pour la pratique

La création d'un système de DC au sein d'une organisation est un processus complexe (voir la figure 3.2 pour une liste plus complète des différents facteurs à prendre en compte). 

Voici quelques recommandations pour l'élaboration, la modification et la mise en œuvre d'un système de GOC:

1. Analyser en permanence l'environnement pour déterminer comment la technologie, l'économie, les tendances démographiques et les questions et événements politiques et sociaux vont influer sur le système de GOC d'une organisation.
2. Tenir compte de la mission et des objectifs de l'organisation, des plans d'activité actuels et futurs, ainsi que des besoins, objectifs et compétences professionnels des employés lors de l'élaboration des objectifs et des plans de GOC.
3. Développer des initiatives et des programmes qui répondent aux besoins de l'organisation et de ses employés.
4. S'assurer que des mécanismes de soutien sont en place pour faciliter le processus de DC (par exemple, la supervision, les politiques, les récompenses, les initiatives W-L).
5. S'engager dans une évaluation continue des efforts de DC. Examiner attentivement les résultats organisationnels et individuels souhaités et s'assurer qu'ils sont évalués.6 Reconnaître que le CD est un processus de collaboration qui implique les employés, les supérieurs hiérarchiques, les professionnels des ressources humaines et la direction générale. 

Questions de discussion

1. Plusieurs facteurs contextuels susceptibles d'influencer le processus de DC sont mentionnés dans ce chapitre. D'après vos connaissances et votre expérience, quels sont les autres facteurs susceptibles d'avoir une influence ? 
2. Quelles sont les premières étapes importantes pour transformer une organisation en une culture où le développement de carrière est florissant ? Que peuvent faire les individus pour faciliter cette transformation?
3. Ce chapitre se concentre sur la façon dont les organisations peuvent être stratégiques dans leurs efforts. Comment pouvez-vous être stratégique en termes de carrière ?

 Lectures choisies

• Hall, D. T. & Yip, J. (2016). Discerning career cultures at work.Organizational Dynamics, 45, 174-184.
• Schuler, R. S. (2015). The 5-C framework for managing talent.Organizational Dynamics, 44, 47-56.
• Zeidner, R. (2021, automne). The reskilling imperative. HR Magazine, 66, 40-47.